带团队从 0 走到 60 分，你需要好主管；但要从 60 到 90 分，你还需要这两种人才！
执行者和开创者彼此相辅相成
随着新创公司从草创阶段进入成长扩张期，原本将公司从 0 分带到 60 分的团队，和日后能够将公司从 60 分再往上提升到 80 分丶90 分的团队，从人才组成到人格特质都大不相同。
新创公司在确立了商业模式之后，管理团队紧接着的重责大任，就是找到对的人才，让公司成长得更快。不过，很多小团队在从「创业期」进入到「成长期」时，人才招募的标准和管理能力往往没有随之调整，导致团队的整体人数虽然看起来增加了许多，组织却反而陷入一团混乱。
在过去的创业过程中，我们也面临了几次这样的阶段，后来才慢慢理解，能够把公司从 0 分带到 60 分的团队，和能把分数从 60 分再往上提升到 80 分丶90 分的团队，从人才组成到人格特质都大不相同。
有执行能力丶有带人意愿，是「好主管」最佳人选
当公司还在草创期，团队没几个人，除了经营者之外，主管的角色可能很不明显，甚至根本不存在。在这个阶段，团队多半有很多厉害的执行者，他们不但负责任，而且身兼多重功能和角色。
随着公司逐渐成长，很常见的做法是，早期团队中的执行者被晋升为各部门的主管，再由这些主管去召募新人，各自形成小团队，推动日常工作。
这么做看起来很合理，也是对创始员工的肯定；然而，主管是确保团队顺畅运作丶创造绩效的核心要角，身为经营者，一定要谨慎思考：早期参与创业的员工，经过长时间的培养历练后，是真的能胜任主管的工作？
在我们的经验中，机会大概是一半一半。有一半的早期员工，即使过去没有管理经验，但是可以在成为主管的几个月后，调整自己来适应这个角色；另一半的人则不然，他们在变成主管之后，还执着於过去身为执行者的做事方式，凡事亲力亲为，不但没有效率，还变成团队成长的阻碍。因此，我们虽然倾向给予早期成员更多的机会，但是如果发现他们不适合担任主管，我们也不会勉强。
为了发掘及培养内部人才，我们会让一些有能力的执行者多负责需要沟通协调的工作，从中观察他是不是有成为好主管的潜能。在客观能力之外，我们也会尊重个人的主观意愿，毕竟世界上没有人能让一个不想当主管的人变成好主管。在团队内找到有能力且有意愿的主管后，我们会尽快给他机会学习扮演这个新角色。
同时，我们也会对外招募人才，透过他们带来新的刺激，给予组织快速学习丶成长的机会。不过，由於内升主管的强项是对於企业文化和运作方式了解较深，所以我们在寻找外部人才时，较不会找没有管理经验的人，因为我们期待新加入的主管能和内升的主管互补。
「执行者」擅长把事情做好，「开创者」可以避免组织僵化
当公司处在快速成长阶段，在升迁丶招募主管的同时，也会需要更多新成员加入团队。每个主管招募人才的风格不同，比方说，有些人就倾向於找能力比自己弱丶但服从性高的成员。我无法评论这种招募逻辑的好坏，但是我们的确要进一步思考：在团队的成长过程中，组织到底需要什么样的人才？
我们发现，要组建一个好的团队，好主管是当然成员，另外还要有「执行者」与「开创者」，而且这两种人同等重要。
「执行者」的特质是，他们也许不会过问为什么要这么做，但是他们就是会有效率地做好主管交代的事情。「开创者」就很不同，当你交给他们一件事，他们会先提出一连串问题，像是「这件事对公司有什么意义」「没意义的话，可不可以不要做」「有意义的话，有没有比现在更好的做法」，并试着自己找出答案，一旦发现无解丶理不出头绪，他们就会想找主管讨论。
执行者和开创者彼此相辅相成。你的团队既要有足够的执行者，把事情稳定地做好；也需要有开创者精神的夥伴，有心改善工作流程，避免组织僵化。有些人可能同时是好的执行者和开创者，但这样的人可遇不可求。相反地，如果有人这两种角色都不符合，那你就不应该找他加入你的团队。
我们花了不少时间跟代价，才归纳出团队组成的关键要素，即使到公司顺利上柜，比起创业初期更容易吸引人才了，我们还是不断积极地寻找这 3 种人：好主管丶执行者丶开创者，而且只要有机会，就会评估各团队中的「开创者」能不能内升为主管。
看着组织逐渐壮大，我们知道这也许不再是最适合创业的团队组成，但它却是最可能把公司带到下一个阶段的黄金团队。
转载自《经理人》
