虽说只是小小的决策，但只要改变现状，就会发生对一方有利，但对另一方不利的情况。因此，身为组织的领导人，根本就不可能受到公司全体上下的爱戴。想让大家都开心丶讨好每个人的人，无法成为未来领袖。
然而，一直以来都是寻求全体成员的共识，采取由下而上决定事物的人，擅长听取所有人的意见，然後从中找到折衷点，是最能受到大家喜爱的决策方式。但习惯在大家面前当好人，喜欢受人喜爱的人，很难做出突然与某人为敌的决断。如果无法做到即便被讨厌，也能坚持立场丶正言厉色的话，就会变成看大家的脸色做事，最後让问题延宕。
主管和部属之间的距离拿捏非常重要。作家盐野七生在《罗马人的故事》当中提到，亲近感跟敬意无法兼顾；因为受部属喜爱，跟受到敬畏是不一样的。如果双方距离太近，虽然表示彼此相当亲近，但会失去紧张感，就无法在关键时刻严厉斥责。虽说如此，若双方距离太远，便无法建立信任关系，让部属成为自己的左右手。
以「喜欢」跟「讨厌」为纵轴，「距离近」跟「距离远」为横轴，画出如图十一的矩阵图。过去的领导者跟大部分的人关系良好，靠近「喜欢」位置的人非常多。
虽然职位越来越高，跟部属之间的距离也越来越远，但却不会偏离受部属「喜欢」的位置。因为被讨厌的人，根本不会获得升迁。
然而，改变过去的做法丶推动改革的领袖，光只想着如何尽如人意，是无法尽到应尽责任的。即便会被讨厌，该做的事情还是得去做。所以，即便会被大家讨厌，只要让对方对自己怀抱恐惧跟敬意的话，就有办法影响对方。
马基维利在《君主论》中提到，人之所以会受到他人影响，是出於对对方的恐惧或喜欢的情感。喜欢的情感，比较是仰赖对方的心理因素；而让对方感到恐惧，则比较跟自己有关。
也就是说，与其依靠自己无法控制的部分，不如利用能够控制的地方去影响他人才比较合理（此外，马基维利也提到，恐惧跟憎恨是不同的情感，让人憎恨，最後恶果会反弹到自己身上，所以别把恐惧与憎恨混为一谈）。「敬畏之心」这个词，指的正是对方对自己既恭敬又畏惧的复杂情感。
太阳跟北风，组织的改变需要北风
我对无印良品前社长丶现为名誉顾问的松井忠三处理库存的故事，印象特别深刻。 松井在2001年刚上任社长时，无印良品的亏损高达38亿日圆。在必须立即止血的情况下，松井做了好几件极具象徵意义的事情。其中一个就是把堆积如山丶卖不出去的库存全部集中起来，在员工面前烧掉。虽说是卖不出去的库存，但是对产品设计师而言，看着自己一手孕育的作品在眼前被烧掉，有些人还忍不住哭了出来。面对公司亏损丶缺少可用现金的情况，一般而言，都是想办法卖掉库存，拿去补贴亏损的洞，但松井不这麽做。他以烧掉库存的方式，让全体员工明白他对半调子态度说不的决心。
过去采购企画为避免缺货，都会大量进货，这中间造成了许多无谓的浪费。而松井指出这个问题，并以身作则，而且不仅一次，他做了两次同样的事情，宣示改革的决心，最後终於让公司转型成功。
结果，原本2005年约55亿日圆的库存，在几年後减少到只剩三分之一的17亿。那是相当激烈的手段，让人留下深刻的印象。如果没有做好被讨厌的心理准备，根本无法做到。
改革的最大反对势力就是现场人员。因为组织的惯性，使员工难以改变。半调子的改革无法改变组织，像太阳用光热等大家自己脱掉上衣的方式根本就不够，有时若不拿出如狂烈北风般的坚毅态度，组织不会有任何改变。
在这过程当中，部属有可能在被斥责後就离开公司，但绝对不可因此动摇。一旦想要讨好部属，改革的方针就会走偏。能否对自己有信心，面对各种状况仍然泰然自若丶处变不惊，决定了领导力的高低。
摘录自：《暗黑技术：让老板挺你，让部属服你》
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