今天在课堂里头，我再次语重心长的提醒：经营事业，如何把关键成功因素(Key Success Factors)做好，以建立健康的体制与体质，让每一天“紧急”的事项不会造成组织的团团转，使到组织成员(包括老板)几乎大部分时间都在做同样的一件事-为订单、为业务、为顾客、为营收忙成一团，无法拥有具品质的志业生涯，这真的是得不偿失！
紧急的事情无可避免，
但如果紧急事情多得变成与
重要的事情的比重越来越多时，
领导者不可不警惕了！
赚钱是组织作对事情后的必然结果，而且经营时间越长越是能够见证从这一方式的可贵性，不但赚得越多，也越是轻，具有更佳的竞合力。要做对的事情，领导者先要辨认清楚领导的三大重要任务。
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老板存在组织的价值，就是要学习用“对人”，令人发挥正向的产值。
- 是要能指出具体清楚的价值经营方向(Value Based Direction) ，并能大声向全员宣告为何哪是值得我们大家一起朝向的？
- 是导入放手赋权的机制(Empowerment Mechanism)。透由系统机制建立的共识，展现高度信任的放手机制是对部属最好的督促，让同仁感受到自主负责比起任何的指挥，来得更实际与有效。一段时间下来以后，部属团队之间，就能感受到彼此如何成为彼此共勉的动力。
- 是酝酿充满正向积极的激励性环境(Motivational Environment)，让全员非得主动参与、积极开放、不担心犯错，更勇於创新。领导者要多用肯定句的话语来给同仁回馈，并愿意全心全意聆听，提出好的提问，让同仁部属可以自我厘清，他所做所为背后的起心动念。
领导真的没有那么难，最难所在是该如何说服自己，要全力的信任同仁，说服自己更加的诚意接纳同仁是跟我们不一样的能力，自然展现出来的成果也会不一样。我要用人就得学习「以对方为中心」的领导法。
领导既是识人、育人、提人、用人的过程。领导者必须把自己“有色”的眼镜拿掉，身边的部属才会愿意发挥最大的才华，领导者才有机会看到自己身边究竟有多少人才，他们分别具有那些特质与才能。
领导者的三大任务，不只是用在对内，对外亦是同样的道理。对外的供应链，不可只是停留在买卖与交易，而是要发挥整合资源的领导效益。整合资源，就得广结善缘，所以三大的任务取向分别是清楚的方向、赋权的机制与信任的氛围。
人才是要透过领导者别有用心的“等”出来的。“等”不是守株待兔、不做任何事情的等，而是积极的边做边找边培育，积极用心把人才“逼”出来的。
如果领导人是伯乐，需要千里马，但千里马也会选择适合他们的伯乐，所以“等”表示是要积极主动去发现及孵育，还要有耐心的“等候”人才长大。
领导的绩效始於心法多过方法，故说「带人要带心」。
领导者该如何驾驭自己的心，让自己的心充满同理的张力，坚持不替部属完成他该承担的责任，坚持部属一定要学习如何全力担当，做不好比不敢承担来的有价值。
当领导者能坚持把重要的任务当为自己的修炼在做，要求的不是别人，反而是自己，自然所形成的生态环境氛围，让想要留下来的团队同仁，自己想办法跟上来，否则自我淘汰的选择离开。
