不变革就等死，但资深员工跟不上，该换血吗？
转型与改变都不会是最后一次
Oliver 接到 HR 紧急的通知：劳工局发文要公司指派主管前往市政府参加劳资协调会议，原因是上个月优退的一批员工中，有位离职同仁到劳工局申诉公司单方面变更劳动条件，蓄意逼退资深且薪资较高的员工，藉此降低成本，有罔顾劳工权益的事实。
「明明是因为公司逐步转型，这位员工跟不上脚步丶连续几年考绩后段班，又几次向主管表达倦勤，希望公司主动提出优退方案，让他有机会提早退休。没想到结果却是被倒打一耙！」Oliver 感到非常的不解和气愤。几位当初一起申请优退的同仁，也在员工们的私人 LINE 群组中抱怨被公司亏待，各种负面声音，使得在职员工的士气也大受影响。
转型与换血，一定划上等号？
公司在面临市场丕变，或是产品与技术变革的冲击时，必须非常迅速地做出反应与调整，否则市场将会无情吞噬企业好不容易建立的成果。但是这些为了因应公司生死存亡所做的改变，难道真的只有汰换人员一条路吗？
坦白说：人才的更迭确实是不可或缺的方法之一。只是什么时候（when）？什么情况（what）？怎么做（how）？才是经理人与企业主应该要好好思考的问题。
无预期的组织调整，失败率高？
许多公司会采用无预期的方式进行组织调整，希望能立即获得改革的成效，例如：空降主管一上任就将组织重组，但是突然的改组对於基层员工而言很难产生认同感，也会因为未来的不确定性，担忧自己在组织中的发展。再加上工作内容的改变，或是与新主管的管理文化冲突，整体的士气就会降低，甚至导致员工离职。
但我们必须要有清楚的认知，如果组织的确有立即变革的需求，即使会有上述的挑战，主管也不能犹豫丶停止变革。 只是要在改组的过程里，透过充分的沟通丶有效的激励措施，让员工清楚改组的必要性，以及公司转型对於他们职涯发展的优点，避免优秀人才流失，同时达成转型的目标。
三个步骤，做好组织人才的更迭
1. 依循公司转型方向，提供第二专长训练
因应市场变化，公司进行的转型与调整必然会有不同的阶段，但无论转型的方向为何，人才都是一切的根本。
因此，主管可以为既有的同仁规划因应未来需求的在职培训（on job training），降低同仁跟不上公司转型与发展需求的现象，培养出转型与变革培养适任的人才。
2. 将绩效目标与转型方向连结
公司资遣员工，最优先的选择一定是绩效未达期望的人。但是员工是否确实理解与承认自己未达公司的期望？他的绩效真的落后於其他同侪吗？这往往是公司主管与面临离退员工之间的主要争议。
要避免这些争议变成管理上的困扰，主管就必须每年根据公司转型与发展的方向，要求员工落实相关的关键绩效目标，并且依照达成状况公平的进行考核，避免主管因乡愿或怠惰而未据实评核，导致劳资争议，徒增困扰。
3. 变革一定是全面的调整，也不会只有一次
所有的变革与转型所需的调整必然是全面的！人才的更迭与组织的变动也会是全面的。既然如此，就必须让同仁感受到公司的强烈决心，让所有人相信这一次是「玩真的」，不只是动一动基层的组织架构，也不是只有改一下不痛不痒的福利措施。从组织的决策阶层到技术更新，甚至是制度的变革与教育训练的投入…都要按部就班丶有计划地持续推动，才能让大家融入变革与转型的新做法中。
当个组织愈庞大，或是运作的历史愈悠久，想转型变革的难度就愈高。所以每个组织都必须谨记一个原则，不要过度的叠床架屋，以免沟通变得复杂困难；，也不要害怕改变，所有的改变如果能够驱动进步和效率提升，即使会有一些冲击也要面对。
每一次的变革与转型都是痛苦的蜕变，但也因为这样的改变企业才能再度成长，而且必须理解的是：每一次的转型与改变都不会是最后一次！除非这企业不再存在！
