只会执行丶不懂规划的主管很糟糕！
成功领导者的必备修练：兔宝宝思考法
规划是没用的，但，规划的过程却是重要无比。
Things alter for the worse spontaneously if they be not altered for the better designedly.（事情常常自发性地转成更坏 ── 如果不是被有计划地转成更好。） ── 法兰西斯．培根（Francis Bacon），英国着名哲学家
2017 年 7 月，我在台北参加一个经济论坛，席间资诚（PwC）企管顾问公司副董事长刘镜清先生有感而发说：「我在外商公司工作二十馀年，也在四家台商工作过，我发现台湾人不做规划丶也不会做规划。没有全盘规划，事情都是一点一滴往前做，且做且想且走，还美名为弹性。」
我心有戚戚焉，十馀年两岸顾问经验确信如此，业界还流行着：「计划赶不上变化，变化赶不上老板一句话—或，赶不上客户一通电话。」好大的无奈，好多要素无法控制；但，你想过这句话吗？
「现在，规划你能预测的事；未来，才能处理你无法预测的事。」
比商场更严峻丶变化更大丶成败更残酷的战场上，专家们又怎么说？
二战时欧洲盟军最高统帅是艾森豪将军（Dwight Eisenhower），他打完二战后又当了两任美国总统，他的名言是： Plans are nothing, planning is everything. ── 意思是，规划是没用的，但，规划的过程却是重要无比。
在阿富汗丶伊拉克战争现场出生入死，领军作战的美军四星上将马克里斯多（Stanley McChrystal）说：我们没有作战手册（manual），但有作战蓝图（blueprint）；蓝图是我们在白板上，在大家的注视下成形的；这样出来的蓝图帮助现场战士们更有能力应付各种突发状况。美国海军的海豹部队在伊拉克建立滩头堡的场场恶战，也是如此规划并执行的 ── 还有你想不到的是，恶战后还得写成书面检讨报告。
商场如战场，身为领导人，你一定要规划丶会规划；商界远非政界，别学政客毫无章法丶毫无原则的混战了。
企管着作超过七十本的加拿大着名顾问布莱恩．崔喜（Brian Tracy）说：
你在规划上所花费的每一分钟，能够在执行上为你节省十分钟。
意思是，你可以在能量（energy）的回收效果上高达 1000%。
更重要的是，如果你只做执行，不做规划；或，只做规划，不做执行，那么杜拉克说，你就是「半个领导人」── 因为，
现代领导人都是一手规划一手执行，两手兼具，才能成为一个完整而成功的领导人。
我们得退回到一百多年前的时代里，才能容许聪明人只做规划而不必管执行。例如，在亨利．福特的汽车工厂里，聪明的经理们只做规划，规划完成了交给底下工人去执行；工人只管用手用脚丶不可用脑。福特还曾对工人说：我只雇用你的手与脚，千万要把你的脑留置工厂大门外。
后来，日本汽车工人不只执行也做规划，他们在 TQM（全面品管）上的做法，震惊全美引发了管理改革。工人要规划丶要执行，经理人更需一手规划丶一手执行了；只执行丶不规划，层级都不见了。
华为总裁任正非总是要他的领导人学学狼与狈。他说，狼善於执行，狈善於规划；狈体型较小，在进攻时，狼会背着狈，攻敌致胜的机会就很大了。
或许，只管执行丶不管规划是「半个领导人」── 也是事倍功半那种半，成功机会如果是 50%；那么，狼狈成事（说「狼狈为奸」太沈重）的机会应该是 80% 了；做个一手规划丶一手执行的领导人，机会应是近 100%。
我总是深信着，规划时要做很大；但，我也总是在事后发现，我们的计划不够大。 ── 艾佛瑞．史隆（Alfred P. Sloan），《我在通用汽车的岁月》
向你介绍一个简单的规画工具，我们昵称它为「兔宝宝」，要言不繁，先画给你看，如下图：
兔宝宝有两个长耳朵，一耳是规划，另一耳是执行 ；启动大小案子时，首先一定是规划。领导人，请忍住急性子，别立马执行，别再想以前那一套：战场见，谁怕谁？兵来将挡，水来土掩；逢山开路，遇水搭桥；见招拆招，见风转向……《孙子兵法》说：「胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。」所以，当个胜兵，先做规划。
兔宝宝有两个眼睛，一边是预期要交出的成果，是各种可计量的目标。另一边是执行能力，包含各种所需资源，如金钱丶人力丶时间丶软硬体，到所需技能与能耐 ── 这部份是台湾领导人最不想碰触的部份，老板不想给，部属不知如何要……嗳，到时再说吧。
古时，大战将说：大军未发，粮秣先行；我们现在常是大军已发，粮秣无着。「嗳，到时再说，天无绝人之路吧？」
兔宝宝的小嘴巴是行动方案。例如，你要达成那个预期目标时，必须一定要执行的几个行动方案会是什么？或者，反过来说，如果没做过这些个行动方案，你根本就不可能达标致果。这部分通常是台湾经理人最利害的地方，但常埋在心里不讲出来；请写下来，让团队在白板上挑战，一起做更多的思考 ── 思考到足以应付意外状况。或者，应用晚近又流行的 OKR 法则（Objectives and Key Results，目标和关键成果法），锁定三到五个关键性行动方案也行。
最后 ── 甚至应是最先做的，是兔宝宝的鼻子，是计划目的 ── 这个专案目的何在？意义何在？影响何在？为什么要做这案子？有何前因后果丶来龙去脉丶轻重缓急丶利弊得失？这部份是台湾领导人最弱的部份，反正大老板已经交待，我就全力以赴，不必再多问 ── 不问自己，也不问别人；问老板时，他也常是不很清楚，问多了还惹生气。实务世界里，不少正在进行中的计划，根本还无法通过这一关，却已自动过关在推行了。
然而，在现代计划管理中，这个鼻子部份的 「计划目的」不只是计划存在的最大理由，也已成为最能领导「人才」丶激励「人心」的要素了 。此外，为了让各路英雄好汉能「志」同「道」合一起工作，团队在互动丶处事的基本守则是那些？能定出写明吗？我们这跨国团队，东西番人杂处，管理有「道」吗？
现在，开始做规划了。从兔宝宝的右耳进入，逆时钟而行，第一个碰到的是「预期效果」── 可能就是 KPI（关键绩效指标），或其他可计量目标丶标的，例如在八个月后，计划完成时，你要交出什么样的成果？「成功」长的是什么样子？
定义清楚后继续往前行。碰到了「行动方案」，亦即，为了要达成那个预期成果，你必定要推动的三丶或五丶或八个重要的行动方案是什么？这是可预测的部份 ── 只有先规划可预测的部份，未来才更有能力去处理不可预测的部份，不是吗？
然后，继续往前行，遇见了「执行能力」── 你凭什么可以推动那三丶五丶八个行动方案？巧妇难为无米之炊，柴米油盐酱醋茶分别在那里？锅碗瓢盆呢？钱丶人……食谱需要吗？工作环境的书画琴棋诗酒花需要吗？列出来，算清楚，资源是要跟老板「争取」的，不会自然奉上。如果，因资源不足而最后无法交出成果时，为最后成果负全责的「当责者」（accountable）可正是身为计划负责人的你。有了「当责」概念，让领导人在规划与执行时更认真，因为以后没藉口的。
当你从右耳进入，逆时钟而行时，一定别忘了要不时盯着鼻子的「计画目的」，思考各种有关问题。听卓越企业说，一个「领导人」最在乎的两项就是：「计划目的」的 Why ？与「预期成果」的 What ？「经理人」最在乎也最擅长的则是「行动方案」的 How 之 1，与「执行能力」的 How 之 2，或许再加个何时的 When ── 何时启动？何时查核？何时完成？
好的规划通常都是从最后成果反推回来的。
例如，在长远大目标上，最后的梦／愿景是什么？那个 BHAG（Big,Hairy,Audacious Goal）是什么？在专案上，三年后想达成什么目标？或八个月后想交出什么成果？然后进入兔宝宝逆时钟旅程。我以前在美商公司工作，辅导过十几个事业部做策略规划，都是用这种「反推法」，我们称之为：「 为未来写出编年史 」── Furure Business History，简称 FBH；意思是，未来仍未到，但我们这些领导人正要为未来先写下一篇「编年史」。未来会不会改变？一定会。那现在还要规划吗？一定要，未来史将会是一部不断 update（更新）与 upgrade（提升）的史。
规划完成后，你有没有像汉朝大将张良那种「运筹帷幄之中，决胜千里之外」的快意，或像宋朝范仲淹般被敌军誉为「胸中自有数万甲兵」，或至少是全队／全公司里对全案最能掌握的人？你，更像一位领导人了。
规划完成，开始进入执行 ── 亦即，从兔宝宝的右耳进入，顺时钟而行，有执行能力，有行动方案；执行时不断有意外发生，Plan A 不断跳到 Plan B；Plan B 变成 Plan A后又有新 Plan B 出现，有时甚至要有 Plan Z ── 计划全败时的逃生并避免流落街头的计划。PDCA（循环式品质管理）不断在循环着，这段执行段是台湾经理人们最擅长的，就不再赘述了。我们只是想藉规划力的补充，更进一步提升执行力。
现在，你或许会发现在兔宝宝的规划与执行中，从突出的双眼到长长的两耳丶到小嘴巴丶到关键性的鼻头的运作中，从心理到流程到实体里，你看到了「机制化」小一号的踪迹。
是的，这是建构「机制化」能力的小案例。让我们不再只是执行大将，也是规划丶流程丶系统丶与团队文化激励大将，总是不再是「半个领导人」。
Personal leadership is the process of keeping your vision and values before you, and aligning your life to be congruent with them.（个人领导力是一个流程，是把你的愿景与价值观保值在你的前方，然后，把你的人生与它们连线一致） ── 史蒂芬．柯维（Stephen Covey），成功学大师
（本文整理丶摘录自《价值观领导力》，商周出版）
