上有上司丶下有部属的三文治主管而言，除了带领团队丶让员工都能全心投入之外，真正的挑战是如何有效的跟老板沟通丶达成共识。因为上司的质疑或挑战，往往会让三文治主管乱了阵脚。
举例来说，有一位负责成立新研发单位的卡内基学员就是三文治主管，曾跟我分享他之前的老板聪明绝顶，但说话既直接又跳跃，大家经常没办法立刻听懂他的意思，却马上得面对他不耐烦的表情与反应。
这位主管的新单位刚成立不久，就发生了一些状况，所以想向老板争取更多资源，以利继续发展他们的团队。当他报告需求後，老板只冷冷地问：「你这个单位可以不要吗？」他听到老板这么问，顿时脑袋轰的一声，当下只想到这个回应：「老板，这样不太好吧……」
老板却追问：「为什么？」他心想头洗一半却突然中途喊停，怎麽善後啊？他急忙解释不能中止的理由，但老板还是坚持考虑要终止新单位。
事後这位主管重新演练，隔天再鼓起勇气主动找老板沟通：「老板，上次你说这个单位是不是可以不要，你主要的考量是什么？」老板回答：「都花了这么多钱了，难道没有更好的方法达成同样的目的？」他再次确认：「所以老板你在意的是，如何用最少的资源达成目标吧！」老板说：「当然啊！」这时才真相大白，原来老板的重点在这里。
所以说，别急着为自己辩护，因为这些理由老板并不关心丶也不感兴趣，要提醒自己别被强势的老板吓到，先冷静聆听老板真正的顾虑，再提出自己的解方。
举例来说，有一位主管负责训练部门，有一天他的老板找他，开门见山就说：「我问你，我们每年花了这麽多钱训练人，结果超过一半的人受训结束後都陆续离职，为什麽公司还要编预算办训练？」
这位老板向来以数字为导向，提出的数据分析也让人无法辩驳，而且还直接挑战训练部门存在的意义。但这位聪明的三文治主管却选择不正面迎击，而用另一个角度切入：「长官，您说得一点都没错，这些离职的员工确实是公司的损失。但不知道您是否想过，如果因此不训练的话，一群没有能力的人赖在公司不走，对公司会有什麽影响呢？」这时老板微笑点头说：「嗯！有道理。」因此成功解除了训练部门的危机。
所以说，只要用心聆听，找出老板问题背後的真正顾虑，我们身为三文治主管就能化险为夷，成为真正能承上启下的沟通桥梁。
转载自《经理人》
