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公司发生问题,主管可以这样做。。。

过度强调解决方法,而不愿探究问题根源,常见的结果便是急病乱投医,而非对症下药。对组织而言,提出问题和找出解决方法的能力,两者同等重要。

「不要告诉我问题,我要的是解决方法。」对多数员工来说,这是再熟悉不过的一句话;对许多主管而言,更是时常挂在嘴边的口头禅。翻遍管理教科书,这句话成了「管理黄金准则」之一。支持这种论点的人总是说,如此一来可不必要的减少抱怨丶增加授权丶鼓励员工向上管理。

确实,有些问题相对简单,在员工能力范围内便可轻易获得解决,只需要主管们点头。然而,现实环境并非如此单纯美好。

现今的组织与外在环境日趋复杂,并非所有问题都能快速找到解决方法。「员工虽然看到了问题,但缺乏必要的资讯,无法解决问题,」。许多问题牵涉到跨部门丶跨团队,需要不同背景的人,从不同观点与立场,讨论并协调可能的解方。

另一方面,「我要的是解决方案」的说法,往往被主管误用。不少主管以为,一旦发生问题,员工得自己想办法解决,「闭嘴干活」才是上道。但是,这样的做法却会让组织陷入思考狭隘的险境。

美国宾州大学华顿商学院教授葛兰特(Adam Grant)在《反叛:改变世界的力量》(Originals: How Non-Conformists Move the World)书中写道,根据组织心理学家霍夫曼(David Hofmann)研究,过度强调解决问题,只能就既有的解决方案做出选择,反而忽略了对问题根源的「探究」(inquiry),压缩了解决方案的可能性与多元性。

不仅如此,「我要的是解决方案」的管理方法,只会导致噤声的反效果,「这么做员工不会因此变得更有担当,反而是选择对问题视而不见,」哈佛商学院副教授傅瑞(Frances Frei)表示。员工不愿在第一时间提出讨论,直到问题爆发,最终造成难以挽回的局面。

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改变,得先从主管自己本身做起。《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)网站专栏作家纳瓦兹(Sabina Nawaz)建议以下的做法:

1.让员工敢开口

主管的行为是最重要的关键,「之前在微软工作时,每次与比尔盖兹会面讨论,第一件事就是仔细讨论问题本身,」纳华兹写道,问题的讨论必须先於解决方案。

2.陈述问题而非抱怨

避免员工抱怨,不是阻止他们提出问题,而是改变沟通的方式。必须陈述相关的事实(fact),而非情绪性的说词;分析问题背後可能的原因,而非将过错的矛头指向别人。

3.找到对的人解决问题

有些时候,提出问题的人不一定是解决问题的最佳人选,主管必须考量问题的复杂度以及解决问题需要的能力和职权等因素。仔细分析问题後,提出可能的解决方法,再针对这些方案,选择适合的人选去执行。

只求解决方法,不追究问题本身,常见的结果便是急病乱投医,而非对症下药。提出问题和找出解决方法的能力,两者同等重要,不应过度鼓励後者,而压抑前者。

转载自:《经理人》

 

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