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只会执行丶不懂规划的主管很糟糕!成功领导者的必备修练:兔宝宝思考法

Things alter for the worse spontaneously if they be not altered for the better designedly.(事情常常自发性地转成更坏 ── 如果不是被有计划地转成更好。) ── 法兰西斯.培根(Francis Bacon),英国着名哲学家

2017 年 7 月,我在台北参加一个经济论坛,席间资诚(PwC)企管顾问公司副董事长刘镜清先生有感而发说:「我在外商公司工作二十馀年,也在四家台商工作过,我发现台湾人不做规划丶也不会做规划。没有全盘规划,事情都是一点一滴往前做,且做且想且走,还美名为弹性。」

我心有戚戚焉,十馀年两岸顾问经验确信如此,业界还流行着:「计划赶不上变化,变化赶不上老板一句话—或,赶不上客户一通电话。」好大的无奈,好多要素无法控制;但,你想过这句话吗?

「现在,规划你能预测的事;未来,才能处理你无法预测的事。」

比商场更严峻丶变化更大丶成败更残酷的战场上,专家们又怎么说?

二战时欧洲盟军最高统帅是艾森豪将军(Dwight Eisenhower),他打完二战后又当了两任美国总统,他的名言是: Plans are nothing, planning is everything. ── 意思是,规划是没用的,但,规划的过程却是重要无比。

在阿富汗丶伊拉克战争现场出生入死,领军作战的美军四星上将马克里斯多(Stanley McChrystal)说:我们没有作战手册(manual),但有作战蓝图(blueprint);蓝图是我们在白板上,在大家的注视下成形的;这样出来的蓝图帮助现场战士们更有能力应付各种突发状况。美国海军的海豹部队在伊拉克建立滩头堡的场场恶战,也是如此规划并执行的 ── 还有你想不到的是,恶战后还得写成书面检讨报告。

商场如战场,身为领导人,你一定要规划丶会规划;商界远非政界,别学政客毫无章法丶毫无原则的混战了。

企管着作超过七十本的加拿大着名顾问布莱恩.崔喜(Brian Tracy)说:

你在规划上所花费的每一分钟,能够在执行上为你节省十分钟。

意思是,你可以在能量(energy)的回收效果上高达 1000%。

更重要的是,如果你只做执行,不做规划;或,只做规划,不做执行,那么杜拉克说,你就是「半个领导人」── 因为,

现代领导人都是一手规划一手执行,两手兼具,才能成为一个完整而成功的领导人。

我们得退回到一百多年前的时代里,才能容许聪明人只做规划而不必管执行。例如,在亨利.福特的汽车工厂里,聪明的经理们只做规划,规划完成了交给底下工人去执行;工人只管用手用脚丶不可用脑。福特还曾对工人说:我只雇用你的手与脚,千万要把你的脑留置工厂大门外。

后来,日本汽车工人不只执行也做规划,他们在 TQM(全面品管)上的做法,震惊全美引发了管理改革。工人要规划丶要执行,经理人更需一手规划丶一手执行了;只执行丶不规划,层级都不见了。

华为总裁任正非总是要他的领导人学学狼与狈。他说,狼善於执行,狈善於规划;狈体型较小,在进攻时,狼会背着狈,攻敌致胜的机会就很大了。

或许,只管执行丶不管规划是「半个领导人」── 也是事倍功半那种半,成功机会如果是 50%;那么,狼狈成事(说「狼狈为奸」太沈重)的机会应该是 80% 了;做个一手规划丶一手执行的领导人,机会应是近 100%。

我总是深信着,规划时要做很大;但,我也总是在事后发现,我们的计划不够大。 ── 艾佛瑞.史隆(Alfred P. Sloan),《我在通用汽车的岁月》

向你介绍一个简单的规画工具,我们昵称它为「兔宝宝」,要言不繁,先画给你看,如下图:

只会执行丶不懂规划的主管很糟糕!成功领导者的必备修练:兔宝宝思考法 2

「兔宝宝」的规划与执行流程

兔宝宝有两个长耳朵,一耳是规划,另一耳是执行 ;启动大小案子时,首先一定是规划。领导人,请忍住急性子,别立马执行,别再想以前那一套:战场见,谁怕谁?兵来将挡,水来土掩;逢山开路,遇水搭桥;见招拆招,见风转向……《孙子兵法》说:「胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。」所以,当个胜兵,先做规划。

兔宝宝有两个眼睛,一边是预期要交出的成果,是各种可计量的目标。另一边是执行能力,包含各种所需资源,如金钱丶人力丶时间丶软硬体,到所需技能与能耐 ── 这部份是台湾领导人最不想碰触的部份,老板不想给,部属不知如何要……嗳,到时再说吧。

古时,大战将说:大军未发,粮秣先行;我们现在常是大军已发,粮秣无着。「嗳,到时再说,天无绝人之路吧?」

兔宝宝的小嘴巴是行动方案。例如,你要达成那个预期目标时,必须一定要执行的几个行动方案会是什么?或者,反过来说,如果没做过这些个行动方案,你根本就不可能达标致果。这部分通常是台湾经理人最利害的地方,但常埋在心里不讲出来;请写下来,让团队在白板上挑战,一起做更多的思考 ── 思考到足以应付意外状况。或者,应用晚近又流行的 OKR 法则(Objectives and Key Results,目标和关键成果法),锁定三到五个关键性行动方案也行。

最后 ── 甚至应是最先做的,是兔宝宝的鼻子,是计划目的 ── 这个专案目的何在?意义何在?影响何在?为什么要做这案子?有何前因后果丶来龙去脉丶轻重缓急丶利弊得失?这部份是台湾领导人最弱的部份,反正大老板已经交待,我就全力以赴,不必再多问 ── 不问自己,也不问别人;问老板时,他也常是不很清楚,问多了还惹生气。实务世界里,不少正在进行中的计划,根本还无法通过这一关,却已自动过关在推行了。

然而,在现代计划管理中,这个鼻子部份的 「计划目的」不只是计划存在的最大理由,也已成为最能领导「人才」丶激励「人心」的要素了 。此外,为了让各路英雄好汉能「志」同「道」合一起工作,团队在互动丶处事的基本守则是那些?能定出写明吗?我们这跨国团队,东西番人杂处,管理有「道」吗?

现在,开始做规划了。从兔宝宝的右耳进入,逆时钟而行,第一个碰到的是「预期效果」── 可能就是 KPI(关键绩效指标),或其他可计量目标丶标的,例如在八个月后,计划完成时,你要交出什么样的成果?「成功」长的是什么样子?

定义清楚后继续往前行。碰到了「行动方案」,亦即,为了要达成那个预期成果,你必定要推动的三丶或五丶或八个重要的行动方案是什么?这是可预测的部份 ── 只有先规划可预测的部份,未来才更有能力去处理不可预测的部份,不是吗?

然后,继续往前行,遇见了「执行能力」── 你凭什么可以推动那三丶五丶八个行动方案?巧妇难为无米之炊,柴米油盐酱醋茶分别在那里?锅碗瓢盆呢?钱丶人……食谱需要吗?工作环境的书画琴棋诗酒花需要吗?列出来,算清楚,资源是要跟老板「争取」的,不会自然奉上。如果,因资源不足而最后无法交出成果时,为最后成果负全责的「当责者」(accountable)可正是身为计划负责人的你。有了「当责」概念,让领导人在规划与执行时更认真,因为以后没藉口的。

当你从右耳进入,逆时钟而行时,一定别忘了要不时盯着鼻子的「计画目的」,思考各种有关问题。听卓越企业说,一个「领导人」最在乎的两项就是:「计划目的」的 Why ?与「预期成果」的 What ?「经理人」最在乎也最擅长的则是「行动方案」的 How 之 1,与「执行能力」的 How 之 2,或许再加个何时的 When ── 何时启动?何时查核?何时完成?

好的规划通常都是从最后成果反推回来的。

例如,在长远大目标上,最后的梦/愿景是什么?那个 BHAG(Big,Hairy,Audacious Goal)是什么?在专案上,三年后想达成什么目标?或八个月后想交出什么成果?然后进入兔宝宝逆时钟旅程。我以前在美商公司工作,辅导过十几个事业部做策略规划,都是用这种「反推法」,我们称之为:「 为未来写出编年史 」── Furure Business History,简称 FBH;意思是,未来仍未到,但我们这些领导人正要为未来先写下一篇「编年史」。未来会不会改变?一定会。那现在还要规划吗?一定要,未来史将会是一部不断 update(更新)与 upgrade(提升)的史。

规划完成后,你有没有像汉朝大将张良那种「运筹帷幄之中,决胜千里之外」的快意,或像宋朝范仲淹般被敌军誉为「胸中自有数万甲兵」,或至少是全队/全公司里对全案最能掌握的人?你,更像一位领导人了。

规划完成,开始进入执行 ── 亦即,从兔宝宝的右耳进入,顺时钟而行,有执行能力,有行动方案;执行时不断有意外发生,Plan A 不断跳到 Plan B;Plan B 变成 Plan A后又有新 Plan B 出现,有时甚至要有 Plan Z ── 计划全败时的逃生并避免流落街头的计划。PDCA(循环式品质管理)不断在循环着,这段执行段是台湾经理人们最擅长的,就不再赘述了。我们只是想藉规划力的补充,更进一步提升执行力。

现在,你或许会发现在兔宝宝的规划与执行中,从突出的双眼到长长的两耳丶到小嘴巴丶到关键性的鼻头的运作中,从心理到流程到实体里,你看到了「机制化」小一号的踪迹。

是的,这是建构「机制化」能力的小案例。让我们不再只是执行大将,也是规划丶流程丶系统丶与团队文化激励大将,总是不再是「半个领导人」。

Personal leadership is the process of keeping your vision and values before you, and aligning your life to be congruent with them.(个人领导力是一个流程,是把你的愿景与价值观保值在你的前方,然后,把你的人生与它们连线一致) ── 史蒂芬.柯维(Stephen Covey),成功学大师

(本文整理丶摘录自《价值观领导力》,商周出版)

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