只下指令的主管是组织灾难！高绩效领导者的 3 种「提问式」领导，你会了吗？
先提问，而不是先发表看法
在带领团队这件事，你是习惯给出「指示」的领导人，还是偏向运用「提问」进行管理的领导人呢？
负责组织领导力发展多年的经验告诉我，
善於向部属提出问题的领导人，在促进团队合作与管理绩效的表现上，往往优於那些将重点放在提供部属解答的领导人。
而关於这点，我想与你分享一个小故事。
某年公司一位工作表现优异的同仁被晋升为带人主管，我记得晋升的理由有一项是这样的：「解决问题能力突出，能随时发想具建设性的建议，果断地给出解决步骤，并乐於与团队成员分享看法，完成专案目标。」
当组织面临问题与困难，总是能够提出对策与想法，对於这样表现卓越的个人绩效贡献者，当然没有理由不给予人才肯定与拔擢。
只是，美国企业高阶教练丶管理思想家马歇尔．葛史密斯（Marshall Goldsmith）说得中肯：
「昨日经验的成功，不保证你明日也能以此成功。（What got you here won’t get you there.）」
这位同仁晋升主管後，团队成员仍然习惯找他给建议与指示，这样大家只要展现执行力就可以了。但随着管理幅度变广，面对的组织问题也愈来愈复杂，在工作压力愈来愈大的情况下，他渐渐地不能像往常一样，总是立即提出具有洞见的答案解决成员的问题。而从主管这里得不到立即答覆的成员们，则逐渐对领导人失去信心，这位新手主管也开始自我怀疑是否适合当一个领导者，整个团队气氛显得紧绷，绩效表现也一落千丈。
管理学大师彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾表示，
过去的领导者或许是一个「知道如何解答问题」的人，但未来的领导者必将是一个「知道如何提问」的人。
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因为面对当前多变及不确定的经营环境，领导者应该学会用问问题的方式激励员工丶解决问题，而不是单纯仰赖个人的聪明才智，期望以指示与建议处理组织所面临的复杂问题。
但是，问题到底应该怎么问丶问什么呢？好的提问往往从你没有预设立场与期望答案的正确性开始，以下有三项原则供你参考，这也是我分享给这位新手主管的提问策略：
策略 1：想提出不同想法？别说「这样不对！」
先提问，而不是先发表看法： 在进行会议或是团体讨论时，人们常常需要表达自己不同的观点与意见。但如果采取了让对方屈服的态势，或是想强加个人意见，往往会造成对方情绪上的反弹，讨论过程中就更难取得共识，比如以下的表达方式：
（X）我觉得这个方案才有效！
（X）我想你这样说不对！
使用上述句型表达看法，容易让对方感到压迫，也直接传达了否定对方意见的讯号。不如试试以下技巧，将直述句转换成向他人请益的疑问句，增加思考和讨论的机会：
（X）我觉得这个方案才有效！
（O）依你的看法，这个方案有机会达到目标吗？
（X）我想你这样说不对！
（O）依你的经验，这种说法还有什么要考虑的地方吗？
策略 2：想鼓励对方提出更好的建议？别问「你觉得本来的做法会达标吗？」
避免使用责难式提问，多用友善的开放提问： 倾听对方表达的想法後，你可以接续提问丶强化对话深度。一般提问类型常分成两大类：「开放式提问」（没规定答案范围）与「封闭式提问」（只有是／否的回答范围）。
「封闭式提问」指向固定的答案范围，限制了对方的思考范围。如果所有的提问只是重复这类问句，对方就像一直被审问的犯人一样，很难导引出具创造性的发言内容，例如：
（X）要不要采用这个做法？
（X）你认为这个方式能达到目标吗？
如果掌握相对友善的「开放式提问」技巧，不仅能使人感到放松，也能促使对方进一步思考，比如说：
（X）要不要采用这个做法？
（O）这个做法还存在什么样的好处（或坏处）？
（X）你认为这个方式能达到目标吗？
（O）还有哪些方式可以达到目标？
策略 3：想追问落後的工作？别说「怎么会发生这种事？」
以共同解决的开放性态度进行提问： 有时候合作夥伴的工作进度不如预期，或是没有达到想要的结果，你可能会立即发出有责备意味的质问，暗示对方采取了错的方法丶表现得不够聪明，比如：
（X）怎么会发生这种事？
（X）你打算如何解决？
当事情已经发生了，其实不断指责对方也没有多大意义。不如了解对方遇到了什么样的困难，一同讨论如何解决，才有助对方思考解决方案，而不是让对方把心力花在辩解上。 这时可以用的提问技巧是采取对事不对人丶改用「我们」当主词等方式，比如：
（X）怎么会发生这种事？
（O）是什么原因导致目前的结果？
（X）你打算如何解决？
（O）我们该怎么做才能解决这个状况？
虽然听起来都是提问，但主管要提醒自己避免暗示部属自己的看法，也要避开批判性的语句，尽量引导对方发表意见，不仅能让对方在心理上更容易接受，也更愿意说出真实的想法。
每个人都有省思和解决问题的能力，让对方自己说出解决方法，通常要比别人直接提供解决方法来得更能激发潜能。因此，多问对方问题，远比直接给出答案来得重要。
习惯给出「指示」的领导人，可以创造许多的「追随者」，他们聪明机敏丶决策明快，享受被肯定的掌声。但长期作为提供答案的角色，自己可能被有限知识与经验所局限，也让他人失去解决问题的主动性。
善於「提问」的领导人，则是培育更多的「领导者」，这些人善於制造发问机会，并懂得以问题激励员工全心参与丶分担责任。他们学会倾听，不再非提供解答不可，反而更有机会成就他人，引导组织成长与不断创新。
转载自《经理人》
