讲述 / 陈登福老师
正向生命教育中心总企划
整理：王进伟、杨玮菱
马来西亚的疫情行管拉得太长，超过了许多人原来预期的期限，使得许多公司陷入“进退两难”、甚至“卡”住了！面对这一场前所未有的发生，令到好多公司的领导人吓坏了，信心大失。
身为企业领导人，到底是怎样看待这个疫情呢？是看到问题还是看到转机？
是时候要转念，改变心态，把病毒看成新常态，在经营企业才能看到不同的转机。所以，现在正是时候，让领导人可以静下来重新看到自己的企业，然后做出适当的调整，安内攘外，整装待发，才能迎来转机。
把疫情当新常态，在新常态下我们可以怎么做？
启动“叫停机制” (Pause Mechanism)
我们要懂得叫停，当面对无法控制的外在因素时，不能沿用过去的思维及方法来看待现在的发生。
转念 – 改变心态，把疫情、病毒当成环境的常态
我们不能再期待回到过去的荣景，过去已成为往事了。现在，我们要转念接纳与病毒共处就是新常态，这份接纳让心情与视野变得不同。
例：平日出门面对塞车，能够接受这个日常，情绪就会不一样；否则，面对塞车就会让自己有情绪。
“整装”其实在EVERYDAY!
机会是留给准备好的人，这句话大家一定不陌生。所以，其实整装待发，不是只有事件发生才去做，而是在每天生活里，都让自己准备好，随时都整装待发。
身为企业领导人，如何真正处在“整装”的最佳状态中？
话说：机会是留给准备好的人。但是，身为领导人，又该如何整装呢？
1. 掌握好自己的角色 – 领导者 vs 管理者
要厘清自己的角色，在企业里，领导者是要带领改变，管理者是执行改变。
2. 鼓动自己的学习心态
领导人要能够有良好的心态，持续把疫情带来的变化，当为学习的机会。
3. 制定清楚的应对策略 – 安内攘外
领导人需要稳住自己的脚步，才能适当地因应市场因疫情带来的连动效应。
做到以上3点，领导人可以让自己处在“整装”的状态里，面对外境无常式的变动。
面对疫情，企业“整装”的关键是什么？
企业在面对疫情的当下，要做到守中带攻。领导人要懂得分辨症状 (Symptom)和真正的问题(Problem)，而不是把症状当成问题。领导者要做到安内，才能攘外，所以领导人要稳定军心，让员工可以放心；创造组织之间的信任；要盯住对的目标；领导人要清楚自己真正想要的是什么。而在这个守中带攻的过程里，如何守，如果攻，就很关键，也可以让员工参与在过程里，看到自己也有能力一起做出改变。
如何分辨什么是问题，什么是机会？
问题与机会往往是双胞胎，会同时出现，就好像优点与缺点是并存的一样道理。领导人要有能力界定症状还是真正的问题，症状和问题如果分不清，就会让大家越忙越没有成就，逐渐连动出一堆“盲碌”的情绪。机会的选择在于正确的时机，没有最好，只有最适合！
前提是，领导人认识自己有多少？了解经营目标有多少？
新组织设计 (Re-Design)
- 纵观全貌 – 要思考现在到未来，组织与市场要怎么结合起来。
- 认识与定位自己 – 去探讨自己的企业跟别人有什么不一样、可以创造怎样的服务链、看清自己的优势在哪里。
- 重新调整组织结构 – 当企业能够认识与定位自己时，才进一步调整内部的组织架构，并且是兼顾到系统和以人为中心，才能提高人员的产值力 (Productivity)。
领导人的自信就是看到机会来自于各企业所建立的无形资产。企业跟人一样，有其独特的才能、组织能力，以及源自企业本身独有的无形条件，而这些都是领导人自信的关键。
像目前这个经营环境，企业应该把更多的心思聚焦在哪？
从组织设计中开发财富的机会
开展组织设计的做法：
- 自我诊断，掌握自己的问题与机会。
- 整合产 (Production/Productivity)、销 (Sales)、管 (Management)的效能成一致，分工合作，稳住现况。
- 有步序推动短、中、长期的转型方案，往10倍产值迈进。
- 建构新组织设计之绩效赋权管理系统
而以上的做法，必须结合e化平台、人财市场及知识市场，才能做到从组织设计中开发财富的机会。
企业的危机来自于不用心去面对及解决早已潜伏的问题。组织设计是停留在过去曾经的光荣史，不明白组织设计是企业成长最根本的管理策略。现在正是整装的时候，从新组织设计 (Re-design)开始下手！
