有效的管理真的哪么困难吗？创业容易守业难，难在事业一但成长到一个规模，好多企业主都会异口同声觉得，有效的管理难度高呀！
我对管理向来主张取中庸之道。立法时要法理情，执行时要理情法，到了处理赏罚时则要情理法。
组织是众人聚集在一起共同努力的场所，每个人在个别的岗位上要对组织定下的目标，不但要有共识，还要有「异中求同」的一致性行动力。
组织管理的绩效如同接力赛跑的成效，跑的最慢的那一棒决定了共同的成绩，共同的目标绩效来自於共同成绩差异的大小。在理论上，我们应当选择同样实力的选手参赛，但往往事业经营的现实，在选拔选手上面对捉襟见肘的情况，又不可不参赛，在面对差异的情况下，该如何让参赛的成绩，一次比一次更好呢？
一流的选手就会有一流的成果吗？一流选手当然要给一流的酬劳，但要如何确保也会有一流的产值？
真正的产值不能只是一时，还得是持续性的加值；因此，有效的管理扮演了决定性的影响力。人若不先转，企业的转型何去何从？
美国等西方国家，皆是贵为经营管理的翘楚，引领世界的管理趋势。但在这一次的新冠疫情中却是丑态百出，成为世人的一面好镜子。无论在经营管理的学术、系统、科技、金钱、架构…….样样比他国先进，堪称为一流的条件，但是为什么却无法有一流的表现？这些国家，因无法有效对疫情的管理，至今严重影响了经济总体的表现，很可能还需要承受好多后续经济复苏的余荡。
法立得不清，理说得不通，情一定会造成组织无法有效分工，所制造出来的差异，最终大家乱成一团。法的目标是要产生正向的激励，让大家的自律有所提升。即使有差异，法的存在会协助达成「异中求同」的成效。立法才能立威，才能让管理者有法可依来处理不同状况的出现。有法的存在，才能让大家看到做好与做坏的分别，否则好坏的回馈都一样，那么差异在管理上就无法产生向上向善的激励。
理是系统、作业、流程与作法的环环相扣，如今有了资讯科技的串联，系统的应用比起以前方便更多了。理一方面要跟，一方面整合落实，另一方面要投入改善与创新。
有理说不清是因为「法」不够具体清楚，无法对理产生支持性的功能。法有两面，一面是硬法，另一则是软法。硬法指的是激励与奖赏的那一部分，软法说的是我们共同目标与里程碑。
理的系统不能只有工作的表现，还要贯穿个体自主管理的绩效，以利组织推行放手赋权的管理制度。不能放手就无法有效管理，也无法有效传承，经营路走下去，不但没有未来，也会白费力气，何必呢？
情是在面对人的时候，管理者所展现的成熟度。如果组织在遴选主管干部不下功夫，再加上未能给予主管学习与进修的机会，在管理的思维上先天不足，后天的培训又失调，无法理解「情理法」的管理概念，即使有再好的「法与理」的制度，主管还是无法有效的发挥其角色与职责，结果他们的老板或上司被迫时常必须重操旧业主持大局。
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人才自有其独到的想法与做法，越是诡计善变的人才，有如一匹野马。世界每一天都在变，但是组织里的人多是照章行事、一成不变，路怎么走得下去？组织需要的人才是“爱玩、肯拼、有创意”，管理表现好的组织必须拥有活泼以及诡计多端的工作团队。
法律不外是人情，思想成熟的主管，在「法与理」的制度下，懂得如何用「法与理」来带人。带人要带心，法是说一不二，理是白黑分明，在处理时主管的手腕如何闻一知二。这犹如足球场上的规则，裁判握有口头警告、黄红卡、驱逐出场、吊销球员证等等的法与理，但要如何运用则需要成熟的判断能力。
今天对我而言是温故知新的一天，重新把自己对「情理法」的中庸管理之道再说一遍，原来自己在管理路上曾经的跌跌撞撞，是自己越来越成熟的最主要原因；也更能体会到，领导人是组织的大家长，自己如何看待「情理法」的应用，决定了企业再创高峰的关键因素。
