主管爱用「微管理」，是打击团队士气的元凶
才加入部门没多久的小王，面试时的意气风发几乎消失殆尽；曾经在全公司会议丶向所有同事介绍新产品，眼神闪闪发光的小李，最近在茶水间遇到，发现他眼神涣散丶面无表情，连招呼都没打就从身边走过……
怎么会这样呢？为什么原本充满抱负的人，过了一段时间就像灵魂被抽离般，变得行尸走肉？环视身边的工作者，要找到对工作总是充满热情的人，彷佛很难。
对此，《谁说办公室不能跳舞》作者丹·柏秉斯基（Dan Bobinski）认为，「微管理」和「不倾听」是阻碍团队成员拥有热情的部分原因，导致无法创造出一个冲劲十足的团队。
杜绝微管理
柏秉斯基首先提到，许多主管明明授权了，却还是不放心或不信任部属，习惯插手处理，成为名符其实的「微管理者」，久而久之，造成军心涣散。所谓「微管理者」就是会对团队里的每一个人发号施令，掌控每一个举动与决策。
如果管理者出现以下部分或全部的症状时，即可被诊断出是位微管理者：
- 如果他人不「了解」情况，或与他们一样认真地看待事情，他们会感到非常挫折。
- 即使工作进展正常，他们仍旧渴望经常取得进度报告。
- 他们会很快地指出团队成员的错误或缺失。
- 他们的工作量很大，而团队成员却必须努力找事做。
- 如果团队成员未先徵询他们的意见就做出决定，他们会很难过。
- 他们会将原先分配好的工作取回，以更快或更好的方式自行完成。
如果团队中出现以下部分或全部的症状时，也可能肇因於微管理：
- 团队的流动率高。
- 团队成员觉得他们做的每一件事都不够好。
- 团队成员被要求在做出任何决定前，都需先「询问老板」。
- 团队成员不再主动。
- 团队成员必须对结果负责，却只获得极少的（或根本没有）协助来达成目标。
要杜绝微管理，企业必须教导每个位阶的员工具备以下条件：
- 拥有不同程度的思维模式，以及改变旁人思考方式的能力。
- 拥有不同的核心能力丶责任与工作事项。
- 根据他人意见进行评估与调整的能力。
此外，柏秉斯基进一步指出，当部属觉得自己无法畅所欲言时，觉得自己被孤立，也会失去对团队的向心力，不愿再积极投入工作。换句话说，员工投入工作与否，关乎主管能否聆听部属的声音。
避开7种不愿聆听的致命罪行
大多数主管都误把「听见」当成「聆听」。事实上，「听见」是耳朵接收到声音，是被动地接收声音，只要你的双耳正常，你就具备听见的能力，完全不需要思考。
而「聆听」则是真正试图想了解他人的想法或观点，是需要主动地丶出自意识地做出「听」的选择。
柏秉斯基整理出7种失败的聆听，提供大家检视自己是否为好的聆听者：
罪行1：过滤讯息
在他人谈话时，不断筛选对方的讯息，试图找出自己与谈话者之间的共同处及差异处。常见的情况是，听到自己同意的内容时会点头，但听到不同意的部分时会回覆说：「没错，但是我觉得……」，丝毫不愿意尝试了解对方，只是一味地寻找两人的相似与相异之处。
罪行2：过度揣测
急於推断对方隐藏的内容，并想要找出这些动机为何。习惯过度揣测的人，通常会错过他人真正想表达的意思。
罪行3：驳斥对方
这种罪行的发生情况是聆听者对讲述者毫不尊重，即使讲述者的谈话内容可能完全正确，但驳斥者就是会出於各种理由，不是在心中藐视讲述者的内容，就是公然表示轻蔑。遗憾的是，关於这类型的聆听者，往往会因为排斥眼前提出的问题，而错过了实质的解决方法。
罪行4：寻求关联
聆听者会不断寻找与自己背景类似的资料，然后将这些资料与讲述者的谈话内容相互比较。比较严重的人往往会表现出自我中心的态度，他们会将听到的所有讯息与自身的经验相互对照，这一类型的聆听者常会说：「这提醒了我……」。
罪行5：准备谈话
这个罪行会很严重地阻碍聆听，因为聆听者只希望讲述者能尽快结束谈话，好让自己有机会发表意见。这一类型的聆听者和过滤型的听众不一样，他们完全同意讲述者的内容，但只接纳自己的意见，无论对方说什么，对他们而言，都只是噪音。
罪行6：预测结果
听众会撷取谈话内容的某一点，然后开始思考该点对未来可能产生的影响（做预测），完全不理睬接下来的谈话内容。即使预测者的想法最终可能被证实很实用，但事实就是他们并没有真正在聆听。
罪行7：敷衍对方
听众表面上或许完全同意讲述者说的所有内容，但内心并非如此，可能的原因包括：他们不愿意花时间或付出心力来倾听；他们根本不在乎，只想取悦你；他们想要避免冲突。无论出於哪一种原因，当发生敷衍状况时，也就失去了双向对话的价值。
资料来源 / 《谁说办公室不能跳舞》，智园出版
