没人喜欢被否定！面对总是做不好的员工，主管除了骂，还能怎么做？
心目中「效率」和「方法」
会议室中的紧绷情绪几乎要满出来了！上台报告的主管准备的内容未能切中主题，造成与会的人无法快速理解，坐在台下的 Steven 不断地提出质疑，但又缺乏耐性冷静地听完报告者的说明，报告者一脸尴尬，不安的感受完全无法隐藏。
Steven 是公司里出了名的高效老板，在他的心目中「效率」和「方法」就是确保工作品质的两大法宝，如果有同仁缺乏这样的观念或是未能有效落实，一定会被他严厉纠正。但正是因为 Steven 的自我要求极高，他对同仁也少有 「和颜悦色」的时候，同事们都很怕跟他一起开会，而且被骂得愈凶的同仁，似乎也没有表现得更好，甚至原本在他部门的同仁一有转调的机会就想调离。
老板的情绪会形成「沈默螺旋效应」
许多管理书都建议，组织必须充满良性互动的沟通氛围，才能让每个成员都能够知无不言丶言无不尽地贡献自己的看法；但是在真实的组织运作中，这样的理想境界几乎不会存在。 多数时候组织中的成员会观察「权力的风向」，简单的说，就是会考量老板的看法，并且依循着这个看法去表达意见，以避免自己站在主流意见的对立面。
所以，当组织中的老板愈情绪化丶易发火，愈不容易听到其他成员的真实意见，甚至会让大家不敢表达看法，造成无论大小事情，最终都只能由老板一个人决策，做对了就是老板天纵英明丶结果不好或是事情不顺利就是组织成员执行不力。而这样的组织，最後会变得愈来愈没有效率。
面对做不好的员工，主管该怎么办？
根据我自己的经验，主管经常性的情绪化不但不会让员工绩效提升，更会让自己的决策品质下降！ 因为组织中的合作关系不佳，更会造成沟通上的误差和隔阂，更严重一点，还会变成员工和主管之间的对立，公开或私下相互批评，以致於整个组织的运作也被拖累。但如果遇到部分员工经常无法依照要求确实做好，那又该怎么办？有几点做法可以参考：
1. 绩效计分卡制：聚焦正向指标和完成度
设计组织成员应该达成的正向指标，例如业务人员的业绩达成率丶KPI 完成率，并且将所设的目标具体分配到每季丶每月丶每位同仁身上。定时检讨这些目标达成状况，让每一位组织成员清楚知道自己的工作绩效与完成度，避免组织中有滥竽充数的可能，同时也可以让主管以绩效及进度进行管理，避免情绪化的检讨业绩。
2. 工作方法训练：建立任务的共同准则
传统的员工教育训练多数偏重於产品知识丶行销技巧丶研发技术等等成果导向的课程，但是组织在运作过程中，却有许多工作缺乏一致的方法，诸如：问题的分析丶简报与沟通技巧丶策略发展的方法等等。建构一个高度共识的工作方法论，可以有效的降低各种不同层级与跨部门之间的沟通隔阂，同时也能够在合作的过程中快速地进行交流。
例如 PM 部门发展产品的标准方法（products developing & delivery process，PDDP）就是先协助产品管理人员建构一个共同遵守的准则，在产品构想阶段应该进行哪些资讯收集？取得什么样的支持？到了开发产品阶段又应该有哪些基础计划应该将知识进行有效的留存与纪录，每个阶段应该注意的事项有完整的知识管理文件，日後就可以降低重覆投资训练资源的浪费，同时也提升整体工作的品质。
3. 跨层级丶跨部门团队交流：软性议题增进互动丶彼此学习
带团队除了需要理性的目标管理以外，更需要感性的情感包容，在组织中必须持续丶有目标地进行交流与沟通，避免所有互动只有在硬梆梆的会议中听取报告和检讨。可以参考的做法有成立周末读书会丶跨部门交流聚餐… 让各个不同层级的同仁透过不同的交流形式，互相学习丶了解彼此，也能使得组织间的沟通不过度严肃丶僵化。
严刑峻罚未必能有效提升治理的效能，相同的道理运用在企业的组织管理中，现今的社会型态已不再封闭与畏惧威权，身为管理者要能够体察组织成员的想法与需求，同时藉由更广泛的资讯收集丶让自己做出最即时正确的策略判断。
相较於过去老板们的高高在上， 现在的经理人更应该学习放下身段贴近基层，避免不必要的情绪，并且要懂得运用聆听的技巧，成为员工能信任丶愿意跟随的主管 ，而不是员工畏惧且不愿意跟你说实话的老板！
转载自《经理人》
