进入职场初始阶段，绝大多数的人都会战战兢兢丶用心学习，让能力尽快从「不会」到「会」，而到「熟」的阶段，以能胜任工作。然而进入熟练阶段後，也容易因熟练而松懈，不再思考钻研寻求突破，以为一套功夫在身就万事OK。一段时日後，能力不仅无法进阶到精通，且当时空变化导致原有那一套无法适用时，就易产生处理不当丶频频出错的情况。
上述现象，点出了部属是否具有思考习惯的重要性。培养训练员工养成思考习惯，是员工不会因熟练而固化丶而能与时俱进的关键，甚而是培养一流人才最重要的处方。所以主管在日常与员工的互动指导中，如何利用「导引思考」的方法，来刺激丶启发员工的思考，就非常的重要。
导引思考就是当员工碰到问题来请示时，主管不要立即给答案。我们经常看到一位能干且讲求效率的主管，对於员工的请示大都不假思索立即解答，而且多半未解释为什麽。这样的习惯性动作，更助长不擅思考的员工拿着答案，不明究理地一味埋头去干，员工也往往因为不知道缘由丶精神而抓不到执行关键。以至於执行结果不是走偏了，就是成效与预期有相当大的落差。
所以，好的主管应该习惯放慢脚步，避免立即给标准答案，而是反过来用提问的方式，刺激部属思考。换言之，主管可用一连串相关的问题，一步一步的引导他应该如何思考的角度丶面向甚至学理；这个过程，就是在导引部属一步步地进入主管的推演脉络。这样不但可刺激员工自己动脑，也在帮助他认知到事物的缘由与推论的过程，答案自然也很快地豁然开朗。
而当主管习惯运用导引思考时，倘使员工请示前未预先思考，往往会答不完整甚至答非所问；但下次开始，员工就会预先思考，避免被主管问倒。所以，这个方法一方面能促使员工渐渐养成主动思考的习惯，一方面员工也逐渐由主管提问方式与技巧，学会思考的方法，进而整体性地提高员工的思考力。
一个好的主管必须改变自己的习惯，平常就投注心力於员工的「导引思考」，而非只注重把事情执行出来就好了；假以时日，强兵强将的部门战力自然就能展现。总而言之，这就是「不要给鱼，给他一支钓竿」的意思。
在职场的应用与思考：
1.回想自己职涯成长的历程，对自己帮助最大的主管，是透过什麽方式辅导你？
2.身为被辅导的部属，当你的主管是采用「导引思考」的方法在辅导时，同仁本身要具备怎样的心态与习惯，才能达到最好的成效？
3.身为主管，检视自己目前辅导部属的方法，有否做到「导引思考」？对员工思考与广度提升，是否有具体的效果？对自身是否有产生
摘录自杜书伍《观念漫谈》
