「大将」的养成，通常需要从基层开始，长时间的淬湅，才能培养扎实的能力与丰富的经验；待其成大器之後，始能独当一面丶担负更重大的责任。然而，我们却经常发现，将一个优秀的基层主管升上中阶主管（将）後，才发现其无法胜任中阶主管的工作，有些甚至还需要高阶主管协助「善後」，原因何在？
一个基层员工（兵）若是拥有好的能力丶努力完成主管交付的任务丶甚至时有创意，就容易被拔擢为基层主管（士）；而基层主管的职责，就是要能有效带领一群部属完成任务。若能如此，便容易为主管青睐，升任为中阶主管。
中阶主管是公司承上启下的核心骨干，担负部门营运的主要成败；所以，除了执行能力丶专业知识与部门管理都要具备一定水准之外，还必须具有「独立积极主动思考」的特质，才能有效思考调整部门定位，进而不断提升该部门的价值，增加对公司的贡献度。否则，升上中阶主管後若仅能忠实的把关部门营运，任何需要突破现状有所改变时，还需高阶主管下指导棋，才能亦步亦趋；那麽，名义上虽是独当一面的「大将」，实质上仍是被动接受指示才能带兵打仗的「士官长」。
一名极优秀的「士」，何以未必能提升为「将」？究其根源，关键在於「思考习惯」与「任事心态」。
思考习惯，指的是习惯思考范畴的大小。一名基层人员的思考范畴，大体就是所属部门及自己职务范畴；升上基层主管後，顶多扩及所属部门及所带领的小单位。但这样的思考范畴都是有所局限的，必然无法提高对事情的判断力，更不可能产生突破性的思维。真正能提高判断力与突破思维，须有更广阔的思维习惯，能够跨越自己所属部门，而这便是「将」的思考范畴；甚至更高层次的大将，其习惯思考的范畴能及於整个公司与产业。因此，思考范畴的大小，就是分辨能否成「将」的重要关键。
至於任事心态，关键在於「被动」或「主动」。优秀的基层员工或基层主管，往往存有强烈意识想把主管交付的任务做好，因此，他会倾注百分之百的心力，全力达成任务。久而久之，他会形成「主管交付丶努力达成」的标准动作，不自觉落入「习惯性等待主管交付」的惯性，进而形成一种「被动的积极」。因为是「被动的积极」，便丧失「主动的积极」思考如何提升职务价值丶自我丰富化工作内涵的能力，也就是缺乏大将「独立积极主动思考」的特质。
所以一名将，是必须习惯扩大思考的范畴，而且能够独立积极主动提升职务价值，才能产生突破性的思维改善部门营运，进而提升部门的功能定位，甚至能转变成为公司的核心竞争力。因此，思考习惯与任事心态就是成为大将的先决条件，可称之为「将心」；而「将心」便是我们观察人才是否为「将才」或是潜力人才的重要指标。
一个「心大於职」的人员，必然会成为组织中的「潜力人才」；当公司想要刻意栽培时，便能得到相应的成效，使公司与人才两相得利。若是「心等於职」的人员，虽能够将现有职务做好，却无法再向上提升，最终仅能扮演万年科员或万年基层主管的角色，殊为可惜。若是「心小於职」，特别是中高阶主管出现「将职士心」甚至「将职兵心」现象时，则不仅无法发挥出「将」应有的功能，甚至会拖累部门绩效，其造成的影响程度很大，必须特别留意。
因此，主管在读人识人时，必须留意其是否具备「将心」，期能真正拔擢出能力与格局都能与时俱进的潜力人才，也不至於出现「恨铁不成钢」之憾；对於已担任「将职」丶「士职」但「心小於职」者，则要特别留意其适任状况。至於对个人来说，则可自我检视是否具备「将心」，从而不断刻意扩大思考范畴丶提升主动的任事心态，透过逐渐培养将心，走向将才，最後走向将职。
本文摘自《打造将才基因》
