叫人办事，怎麽比自己做还累？骂也骂不听，叫也叫不动，低声下气更是没用！其实，你只需要几个「聪明脑」没想到的「笨技巧」，就能把绊脚的废柴，变成上手的人才！
当员工不再一个命令，一个动作；稍微不开心，就闹脾气不工作！
身为主管的你，该怎麽办才好呢？没有人天生就晓得该如何当主管，但有些眉角你一定要知道：
●沟通力量大！变成部下的「麻吉」，再累他也会挺你
●别傻了！人就是懒惰的生物，别期待员工会自动自发
●避免勾心斗角的内耗，赏罚务必做到「透明化」
●不是给得愈多，回报愈大！教育训练要慢慢来，效果最好
●部下的失败，不是一种耻辱，而是主管的荣耀
●不要一味只给予赞美，但是鼓励一定要多於责备
●交代属下事情要讲几次才会听？答案是最少七次
●光有管理技巧还不够！懂得搜集资讯，才能知人善任
主管被要求做到的事情是什麽？从经营观点来看，除了达成数字，还是达成数字。促使业绩成长丶提升利润，对公司的存续有所贡献，就是你被赋予的最重要「义务」。
这个义务没有那麽容易达成。
为了提升业绩数字，有效调度部下丶让部下全力投入工作是不可或缺的。但是，那些部下却觉得工作很烦人，一有可趁之机就想偷懒。
尽管如此，将本书阅读至此的各位读者，应该已经很了解，所谓的「部下」就是这种生物，为此咳声叹气也於事无补。
既然如此，身为主管的你应该做的就只有一件事。那就是竭尽所能地让讨厌工作的部下抖擞精神，驱使他们投入工作。
你可别天真地认为只要斗志高昂地发号施令，部下就会乖乖听命行事。你的对手可是经验丰富的偷懒老江湖，想与之较量就需要某种程度的相关体悟与技巧。
与讨人厌的部下相处融洽之术
在负责组织运作丶调度部下之前，你首先必须事先了解的是：所谓「主管」的工作到底是在管理什麽？
答案是「工作」。
「主管」很容易被认为是管理「人」的工作。但是，你应该管理的不是人（部下），而是人（部下）所做的「工作」。一旦弄错这一点，所有一切都会走样。
这到底是什麽意思呢？
你有许多部下以「平日为人」而言或许都是讨喜的人，但是他们的工作表现不见得就会因此让人满意。一个人的个性好，与那个人的工作表现好，是完全不同的两回事。
好了，在此请试着回想你被赋予的首要任务。没错，就是要拚出数字。 你应该关注的并非部下的人格，而是部下所做的工作内容。不怕误会说得直白一点，对於组织而言，比起人品出众却不会工作的部下，更需要为人低劣却会工作的部下。也因此，身为主管的你就必须给予那样的部下高度评价。
然而，一旦主管企图管理「人」，无论如何就是会被本身对於部下的个人好恶情感牵着鼻子走。这是非常危险的。
会觉得「与这个部下不对盘」，肇因於不了解对方以及先入为主的印象。我们的确能藉由努力了解对方，相当程度地缩短对一个人的好恶差距。即便如此，我们还是可能对一个人萌生绝对「个性不合」的感觉。只要是人，这种情感也无可厚非。
但是，位居上位者若凭藉个人好恶调度部下，他们的工作动力也会随之归零，不久後应该就会辞职。尽管你不会做得如此露骨，「这家伙，就是让人看不顺眼」的情绪也会在不经意的行为举止间，被对方察觉。对於组织而言，这种情况长此以往并不会有好结果。
这个问题只能靠你自己的意识改革来解决。「从早上九点到傍晚五点这段时间，不要针对部下的为人想东想西」，请如此强烈自我暗示，不论如何只要关注部下的「工作」就好。
为了让部下那些偷懒大王推动业务，主管必须逐一查核部下的工作「内容」。
你必须以「作业进展情况如何」丶「营业成绩」丶「业务生产性」等客观标准，审视每位部下，掌握他们的工作现况。
工作最好每天查核，若有困难至少隔日一次。查核过程中，你应该能发现如「Ａ员工作业时间太久了」丶「Ｂ员工似乎还没有抓到工作诀窍」等问题。一旦发现问题，请以「本周工作速度似乎有点慢，有什麽烦心事吗」这种感觉，出声询问丶确认原因，提供必要建议。
重要的是「以客观标准掌握部下的工作情况」。做不到这一点的主管出奇地多。你会不会只以像是「他有种霸气，最近情况好像很好」或「他很讨人喜欢，似乎也很受客户欢迎」，这种包含部下「人品」在内的氛围，掌握他们的「工作」现况呢？身为主管的你，应该关注的是部下「工作」上的「客观事实」。
若有部下做出具体成果，请在众人面前出言赞美那个「事实」。
你不应该赞美部下如「认真」或「开朗」等平日为人，而是要像「能成功销售给那位客户，太棒了」或「你在规定期限的Ｘ日之前就完成了呢」，赞美部下的具体工作内容。主管就是必须像这样为每位部下劳心劳力，成为他们的助力。
你只要一开始根据那些细腻的「事实」管理工作，工作时装出一副「个性开朗」丶「讨人喜欢」模样的部下，应该也会察觉「糟糕，课长来真的了」。
切勿追究部下的内心状态
想要彻底杜绝「人的管理」，落实「工作的管理」，还要注意别将部下内心态度视为问题丶逐一审视。「认不认真」不是问题，只要工作按照预定时间完成即可。主管要这麽想才行。
愈是认真优秀的主管，愈做不到这样的分割。脑海中不由得就是会被「要怀抱真心」丶「要怀抱身为组织一分子的责任感」等观念占据，进而要求部下比照办理。
但是，像「内心」这种看不到的东西，不论旁人如何说破唇舌都不会改变。那必须在持续追求「双眼可见事物」──如部下赚取的「业绩」或消化那件工作的所需「时间」等──的过程中，一点一滴改变丶开花结果。而那也是很久很久之後的事了。
当说「切勿追究内心状态」时，或许有人会认为「这不是与重视沟通背道而驰吗」。但是事实上，不追究内心才能沟通顺畅，同时也是让部门气氛明朗的诀窍。一旦追究部下内心状态，工作指令不论如何都会被当场气氛左右或流於抽象。常有主管开口闭口都是「再加把劲努力啊」。但是，那个「再」是多少？「加把劲」努力，具体来说该怎麽做？部下没明说，内心却会这麽想。始终搞不清楚该怎麽努力法，就无法做出成果。
相反的，如果只关注部下的「工作」又会怎麽样呢？「你这个月有ＸＸ万圆的目标业绩额度吧。可是，现在还差ＸＸ万圆。所以你从明天开始，每天增加五件客户访问。」可以像这样具体下达指令。部下很清楚接下来必须做什麽丶做多少，自然也不会怀抱无谓压力，能够立即采取行动。
部下要以何种心情面对工作，那是个人自由。主管没有权利连部下的「心」都要管。
同样道理也适用於斥责部下的时候。「你面对客户时，没有付出足够真心」，部下要是像这样被斥责内心，就会觉得受到伤害。感觉上，似乎是本身人格遭受否定。在此，切勿提出如「真心」这种抽象又暧昧的词汇。而是要像「都接到客诉电话了，当天不去谢罪是错误的做法」，斥责具体的「工作内容」或「事实」。
若能根据事实，部下大致上都能心悦诚服。遭斥责後，短时间内或许难免沮丧，然而因为被指责的内容很具体，所以工作动力依然得以维持，事後也不会留下疙瘩。
化身成为「笨拙小学生的母亲」
主管对於工作管理必须「彻底」，非得做到「彻底」两字不可。这也就是说，基於职责决定「要做」的事，不论发生任何事都必须要求部下做到，绝对不能允许例外或视情况另行斟酌。一旦任意妥协，部下就绝对不会将你的指令放在眼里，日後工作推展也将因此窒碍难行。
想要实现「彻底」两字，要注意两个重点。
第一是切勿要求太艰难的工作。 对於一个月好不容易才卖到一百万圆的部下，不能要求「这个月给我卖到一千万圆」。中小企业的人才充其量都只是「还过得去」的人才，一时半刻还做不到高难度的工作。
下达做不到的指令，结果还是做不到。同样情况若持续发生，就再也不会有人将你的指令当真了。这对主管而言，是致命的问题。相反的，若下达可能实现的指令，反而能够顺利完成。如此一来，部下才会觉得「既然课长都要我去做了，不论如何做就对了」，严肃看待你的指令。
错的是未七度下达指令的主管
这麽一说，你大概会觉得「都出社会了，再怎麽说也没必要做到那种地步吧……」。但是，当我听到店长说每天早上打电话叫部下起床，又或偶尔得派车去接部下时，别说不痛快了，我甚至是很感动地认为「干得好」。
中小企业中只有「还过得去」的人才，若无论如何都要让部下遵守决定好的事情，那麽即便层次再低，也必须不厌其烦地彻底执行。所谓的「彻底」，就是要做到让世人觉得「异常」的程度。
你认为只要出言训斥早上起不来的部下说「你怎麽会这麽懒散」丶「做出这种事，根本没资格出社会」等，就能轻轻松松让部下不再迟到吗？这是不可能的。因为正如前述，这是在质问部下的「内心」。当事人不是闹别扭，就是有「心」想改却仍然重复相同的失败。
既然如此，不论层次有多低，利用早上打电话叫他起床或派车去接他等方法，让他准时上班反而好得多。与其等他内心自发性的变化，更为确实的做法是不择手段地帮他调整出「准时上班」的形式，激发他的自觉。
只要放过任何一个不遵守既定事项的员工，组织的整体士气就会明显降低。
因此，本公司有个规定是「对於部下，未达六次的指令不算指令」。当部下不遵守主管指令时，一般的公司会归咎於部下，不过本公司会评断为「未七度下令的主管不对」。换言之，身为主管就必须如此彻底地下达指令，教导部下无论如何都要遵守既定事项。
再怎麽说，你的部下应该也不至於差劲成这样。但是基本上，所谓的「部下」就是必须不厌其烦地下达指令丶反覆查核丶斥责或赞美，不然就不会好好工作。请将这个道理铭记於心。 沟通力量大！变成部下的「麻吉」，再累他也会挺你！
摘录自《让废柴变人才∶这样带人，让部下尊敬你丶老板信任你丶对手佩服你！》
