状况1 当你发现员工没有斗志，绩效与压力值皆偏低时，你该怎麽办？
你可能的反应是：「这麽没用的员工，乾脆叫他走算了！」
当你这麽想，等於「忽视自己的职责，也抹煞了员工可能的潜能」 所以，正确的做法应该是……
所谓「当你1只手指着他人，4只手指却指向自己」，当员工出现「绩效不好又觉得没有压力」的状况时，其实代表你「已经疏忽他们很久了」，因为企业绩效管理制度的精神，不在年度的考核，而是你是否定期检视，并协助改善。
救急的做法，主管得立即展开员工绩效面谈，找出关键，并要求员工提出改善方案，「最重要的是，必须给明确的标准丶订出期限，藉着压力逼他们正视问题！」
回归管理，从根本改善员工竞争力
私人企业里，若遇到急性子的主管，在时间压力下，为了求好心切，常将重要工作交给能力好的员工，长期劳逸不均，「只重视部门绩效，却忽略个人绩效，加上不想当坏人，一直拖下去，就会让能力不佳的员工渐渐失去斗志，不愿意改变。」
与其指责对方不适任，不如厘清背後的成因：若是个性无法契合，可以想办法调至适合的部门；若是能力不足，可藉教育训练或指派资深同事教导，或主管亲自跳下来带领。
另外，回归管理的正途，例如，彻底执行每月工作进度检视，以及执行激励丶奖惩制度，方能改善人员闲置的浪费，让人才更有竞争力。
状况2 当员工敲门告诉你，他的压力很大时？
你可能的反应是：「你的压力很大，我的压力还比你大哩！」 当你这麽想，等於「漠视员工的求救讯号」 所以，正确的做法应该是……
基层主管犹如「三明治」，承受的压力远远超过下属；不过，当员工主动敲门时，表示他遭遇瓶颈，此时不妨将自己问题放下来，收起刻板印象，仔细倾听。
员工说的大多是琐碎的心情或事件，主管的职责就是将这些资讯归纳，究竟是「工作负荷」丶「时间管理」丶「工作能力」丶「资源不够」的哪个面向，是短期「适应问题」还是长期「生涯发展」？
一旦理出头绪，你得引导员工思考，需要主管的哪些协助，并从这些需求，就既有条件，评估出哪些可行，哪些不可行。
感性上支持，理性上行动
可行的部份，主管必须提出接下来的解决策略，并询问下属是否接受；至於不可行的部份，除了解释不可行的原因，还得提出替代方案。
在会谈中，或许不能立即解决困境，但对员工而言，你支不支持他，往往比排除问题来得更重要。
另外，若员工的压力来自生涯徬徨，主管不妨试着以过往经验，帮他勾勒出未来职涯的路径，倾听他的需求，找出他期待和公司现状的落差，从中寻求平衡点与行动方案。
若员工的压力，是来自难以启齿的私领域，像是金钱丶感情的纠纷，主管最好还是坚守在职场的管辖范围，就组织能提供的资源尽力协助，不要企图涉入员工的私生活，以免横生事端。
状况3 你的下属彼此针锋相对丶严重失和，影响了团队合作的气氛？
你可能的反应是：「干我什麽事，他们都是成人了，该自己解决！」
当你这麽想，等於「放任冲突恶化，增加分裂的风险」
所以，正确的做法应该是…… 范淑婷提醒，当员工冲突白热化，在办公室闹得不可开交时，主管应该立即介入，藉由一对一约谈，探知背後真实的原因。
首先，在了解过程中，你必须以团队绩效为最高指导原则，告知冲突对部门气氛的伤害，以及可能引发的後果。在维持组织绩效的目标下，要求两人提出改善的行动方案。
其次，在沟通时，不妨加入一些化解彼此恶意的小智慧。例如，不着痕迹地转达对方的赞美，以消弭敌意，等到逐渐卸除心防，再设法指派新任务，让两人藉由合作加以排解；假使双方是因为个性差异丶私人因素导致误解，还可安排公事外的事务，如：部门聚餐找餐厅丶或大家下班唱歌帮忙订位等，让他们有机会化解彼此之间的紧张，或至少不要保持对立的态势。
当和事佬前，先深入了解事件性质
除了主管之外，假如部门内有备受推崇的资深同事，或许也是值得考虑的调解人选，不必非得透过主管评定是非。只要他天生热心，具备善恶分明丶敢讲实话的特质，能坚守公正客观的立场，并以修饰过的语言调解纠纷於无形，也能胜任和事佬。
不过，扮演职场和事佬必须注意部门的性质，像业务单位的纠纷，极可能是因为利益分配的冲突，主管介入处理更要特别谨慎。最好是深入调查，厘清公司规章丶中道行事，避免误判情势导致公司动摇原本的制度规定。
状况4 你是个刚上任的新手主管，却发现这些老同事却叫不动？
你可能的反应是：「我过去跟你们这麽好，为什麽现在要这样对我！」
当你这麽想，等於「把过去的情谊变成绊脚石」
所以，正确的做法应该是…… 新手主管切忌将眼光停在「关系」，应该往上提升到「责任」。因为老同事会对你产生「敌意」，往往来自两个顾虑：一是对未来管理风格的担忧，另一则是对你领导能力的怀疑。
坐上主管大位第一天，除非你的升迁攸关组织变革，否则「新官上任三把火」急着有所建树，过程就容易挑三捡四，让大家都不舒服，倒不如先把组织稳定下来，寻求自我新的定位与融入。
打开天窗说亮话，解除压力锅状态
首先，你必须让最初陪你一块奋斗丶走过来的这群人，感受到你由衷的重视，让他们明白你的升迁，不仅不会让日子更难过，还能改善现有的工作环境，让他们对你产生信心。
其次，在平日相处上，由於过去大家职务相仿，互动多半不拘小节，虽不必因角色改变而调整说话方式，但要注意在员工眼中，你已非昔日的「朋友」，而是能定生死的「主管」，在表情与语气上，动见观瞻，还是要多一些敏感度，并尽量让决策公平丶透明，以避免不必要的误会。
虽然大家已熟识多年，但换了高度，视野完全不同。尤其，对一些专业背景的人而言，沟通丶管理能力较为缺乏，为了快速累积经验，最初不妨藉着「集体领导」，开会听取各方意见，统整出可行的方向，逐步拉高自己的角度，以培养出领导的思维。
另外，在跨部门合作部份，最重要的是资源的整合，所以，要让其他部门的资深主管接纳你，一定要抱持谦虚的态度，多听少说，并主动提供协助，才能换来好的互动。
毕竟，绩效仍是企业最终的检验方式，当你年终缴出漂亮的成绩单，在雨露均沾下，即使开始有些不认同，在数字会说话的情况下，自然会换得大家的肯定。
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