主管爱用「微管理」,是打击团队士气的元凶

才加入部门没多久的小王,面试时的意气风发几乎消失殆尽;曾经在全公司会议丶向所有同事介绍新产品,眼神闪闪发光的小李,最近在茶水间遇到,发现他眼神涣散丶面无表情,连招呼都没打就从身边走过……

怎么会这样呢?为什么原本充满抱负的人,过了一段时间就像灵魂被抽离般,变得行尸走肉?环视身边的工作者,要找到对工作总是充满热情的人,彷佛很难。

对此,《谁说办公室不能跳舞》作者丹·柏秉斯基(Dan Bobinski)认为,「微管理」和「不倾听」是阻碍团队成员拥有热情的部分原因,导致无法创造出一个冲劲十足的团队。

杜绝微管理

柏秉斯基首先提到,许多主管明明授权了,却还是不放心或不信任部属,习惯插手处理,成为名符其实的「微管理者」,久而久之,造成军心涣散。所谓「微管理者」就是会对团队里的每一个人发号施令,掌控每一个举动与决策。

如果管理者出现以下部分或全部的症状时,即可被诊断出是位微管理者:

  • 如果他人不「了解」情况,或与他们一样认真地看待事情,他们会感到非常挫折。
  • 即使工作进展正常,他们仍旧渴望经常取得进度报告。
  • 他们会很快地指出团队成员的错误或缺失。
  • 他们的工作量很大,而团队成员却必须努力找事做。
  • 如果团队成员未先徵询他们的意见就做出决定,他们会很难过。
  • 他们会将原先分配好的工作取回,以更快或更好的方式自行完成。

如果团队中出现以下部分或全部的症状时,也可能肇因於微管理:

  • 团队的流动率高。
  • 团队成员觉得他们做的每一件事都不够好。
  • 团队成员被要求在做出任何决定前,都需先「询问老板」。
  • 团队成员不再主动。
  • 团队成员必须对结果负责,却只获得极少的(或根本没有)协助来达成目标。

要杜绝微管理,企业必须教导每个位阶的员工具备以下条件:

  • 拥有不同程度的思维模式,以及改变旁人思考方式的能力。
  • 拥有不同的核心能力丶责任与工作事项。
  • 根据他人意见进行评估与调整的能力。

此外,柏秉斯基进一步指出,当部属觉得自己无法畅所欲言时,觉得自己被孤立,也会失去对团队的向心力,不愿再积极投入工作。换句话说,员工投入工作与否,关乎主管能否聆听部属的声音。

避开7种不愿聆听的致命罪行

大多数主管都误把「听见」当成「聆听」。事实上,「听见」是耳朵接收到声音,是被动地接收声音,只要你的双耳正常,你就具备听见的能力,完全不需要思考。

而「聆听」则是真正试图想了解他人的想法或观点,是需要主动地丶出自意识地做出「听」的选择。

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柏秉斯基整理出7种失败的聆听,提供大家检视自己是否为好的聆听者:

罪行1:过滤讯息

在他人谈话时,不断筛选对方的讯息,试图找出自己与谈话者之间的共同处及差异处。常见的情况是,听到自己同意的内容时会点头,但听到不同意的部分时会回覆说:「没错,但是我觉得……」,丝毫不愿意尝试了解对方,只是一味地寻找两人的相似与相异之处。

罪行2:过度揣测

急於推断对方隐藏的内容,并想要找出这些动机为何。习惯过度揣测的人,通常会错过他人真正想表达的意思。

罪行3:驳斥对方

这种罪行的发生情况是聆听者对讲述者毫不尊重,即使讲述者的谈话内容可能完全正确,但驳斥者就是会出於各种理由,不是在心中藐视讲述者的内容,就是公然表示轻蔑。遗憾的是,关於这类型的聆听者,往往会因为排斥眼前提出的问题,而错过了实质的解决方法。

罪行4:寻求关联

聆听者会不断寻找与自己背景类似的资料,然后将这些资料与讲述者的谈话内容相互比较。比较严重的人往往会表现出自我中心的态度,他们会将听到的所有讯息与自身的经验相互对照,这一类型的聆听者常会说:「这提醒了我……」。

罪行5:准备谈话

这个罪行会很严重地阻碍聆听,因为聆听者只希望讲述者能尽快结束谈话,好让自己有机会发表意见。这一类型的聆听者和过滤型的听众不一样,他们完全同意讲述者的内容,但只接纳自己的意见,无论对方说什么,对他们而言,都只是噪音。

罪行6:预测结果

听众会撷取谈话内容的某一点,然后开始思考该点对未来可能产生的影响(做预测),完全不理睬接下来的谈话内容。即使预测者的想法最终可能被证实很实用,但事实就是他们并没有真正在聆听。

罪行7:敷衍对方

听众表面上或许完全同意讲述者说的所有内容,但内心并非如此,可能的原因包括:他们不愿意花时间或付出心力来倾听;他们根本不在乎,只想取悦你;他们想要避免冲突。无论出於哪一种原因,当发生敷衍状况时,也就失去了双向对话的价值。

资料来源 / 《谁说办公室不能跳舞》,智园出版

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