只下指令的主管是组织灾难!高绩效领导者的 3 种「提问式」领导,你会了吗?

在带领团队这件事,你是习惯给出「指示」的领导人,还是偏向运用「提问」进行管理的领导人呢?

负责组织领导力发展多年的经验告诉我,

善於向部属提出问题的领导人,在促进团队合作与管理绩效的表现上,往往优於那些将重点放在提供部属解答的领导人。

而关於这点,我想与你分享一个小故事。

某年公司一位工作表现优异的同仁被晋升为带人主管,我记得晋升的理由有一项是这样的:「解决问题能力突出,能随时发想具建设性的建议,果断地给出解决步骤,并乐於与团队成员分享看法,完成专案目标。」

当组织面临问题与困难,总是能够提出对策与想法,对於这样表现卓越的个人绩效贡献者,当然没有理由不给予人才肯定与拔擢。

只是,美国企业高阶教练丶管理思想家马歇尔.葛史密斯(Marshall Goldsmith)说得中肯:

「昨日经验的成功,不保证你明日也能以此成功。(What got you here won’t get you there.)」

这位同仁晋升主管後,团队成员仍然习惯找他给建议与指示,这样大家只要展现执行力就可以了。但随着管理幅度变广,面对的组织问题也愈来愈复杂,在工作压力愈来愈大的情况下,他渐渐地不能像往常一样,总是立即提出具有洞见的答案解决成员的问题。而从主管这里得不到立即答覆的成员们,则逐渐对领导人失去信心,这位新手主管也开始自我怀疑是否适合当一个领导者,整个团队气氛显得紧绷,绩效表现也一落千丈。

管理学大师彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾表示,

过去的领导者或许是一个「知道如何解答问题」的人,但未来的领导者必将是一个「知道如何提问」的人。

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因为面对当前多变及不确定的经营环境,领导者应该学会用问问题的方式激励员工丶解决问题,而不是单纯仰赖个人的聪明才智,期望以指示与建议处理组织所面临的复杂问题。

但是,问题到底应该怎么问丶问什么呢?好的提问往往从你没有预设立场与期望答案的正确性开始,以下有三项原则供你参考,这也是我分享给这位新手主管的提问策略:

 

策略 1:想提出不同想法?别说「这样不对!」

先提问,而不是先发表看法: 在进行会议或是团体讨论时,人们常常需要表达自己不同的观点与意见。但如果采取了让对方屈服的态势,或是想强加个人意见,往往会造成对方情绪上的反弹,讨论过程中就更难取得共识,比如以下的表达方式:

(X)我觉得这个方案才有效!
(X)我想你这样说不对!

使用上述句型表达看法,容易让对方感到压迫,也直接传达了否定对方意见的讯号。不如试试以下技巧,将直述句转换成向他人请益的疑问句,增加思考和讨论的机会:

(X)我觉得这个方案才有效!
(O)依你的看法,这个方案有机会达到目标吗?

(X)我想你这样说不对!
(O)依你的经验,这种说法还有什么要考虑的地方吗?

 

策略 2:想鼓励对方提出更好的建议?别问「你觉得本来的做法会达标吗?」

避免使用责难式提问,多用友善的开放提问: 倾听对方表达的想法後,你可以接续提问丶强化对话深度。一般提问类型常分成两大类:「开放式提问」(没规定答案范围)与「封闭式提问」(只有是/否的回答范围)。

「封闭式提问」指向固定的答案范围,限制了对方的思考范围。如果所有的提问只是重复这类问句,对方就像一直被审问的犯人一样,很难导引出具创造性的发言内容,例如:

(X)要不要采用这个做法?
(X)你认为这个方式能达到目标吗?

如果掌握相对友善的「开放式提问」技巧,不仅能使人感到放松,也能促使对方进一步思考,比如说:

(X)要不要采用这个做法?
(O)这个做法还存在什么样的好处(或坏处)?
(X)你认为这个方式能达到目标吗?
(O)还有哪些方式可以达到目标?

 

策略 3:想追问落後的工作?别说「怎么会发生这种事?」

以共同解决的开放性态度进行提问: 有时候合作夥伴的工作进度不如预期,或是没有达到想要的结果,你可能会立即发出有责备意味的质问,暗示对方采取了错的方法丶表现得不够聪明,比如:

(X)怎么会发生这种事?
(X)你打算如何解决?

当事情已经发生了,其实不断指责对方也没有多大意义。不如了解对方遇到了什么样的困难,一同讨论如何解决,才有助对方思考解决方案,而不是让对方把心力花在辩解上。 这时可以用的提问技巧是采取对事不对人丶改用「我们」当主词等方式,比如:

(X)怎么会发生这种事?
(O)是什么原因导致目前的结果?
(X)你打算如何解决?
(O)我们该怎么做才能解决这个状况?

虽然听起来都是提问,但主管要提醒自己避免暗示部属自己的看法,也要避开批判性的语句,尽量引导对方发表意见,不仅能让对方在心理上更容易接受,也更愿意说出真实的想法。

每个人都有省思和解决问题的能力,让对方自己说出解决方法,通常要比别人直接提供解决方法来得更能激发潜能。因此,多问对方问题,远比直接给出答案来得重要。

习惯给出「指示」的领导人,可以创造许多的「追随者」,他们聪明机敏丶决策明快,享受被肯定的掌声。但长期作为提供答案的角色,自己可能被有限知识与经验所局限,也让他人失去解决问题的主动性。

善於「提问」的领导人,则是培育更多的「领导者」,这些人善於制造发问机会,并懂得以问题激励员工全心参与丶分担责任。他们学会倾听,不再非提供解答不可,反而更有机会成就他人,引导组织成长与不断创新。

 

转载自《经理人》

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