不变革就等死,但资深员工跟不上,该换血吗?

Oliver 接到 HR 紧急的通知:劳工局发文要公司指派主管前往市政府参加劳资协调会议,原因是上个月优退的一批员工中,有位离职同仁到劳工局申诉公司单方面变更劳动条件,蓄意逼退资深且薪资较高的员工,藉此降低成本,有罔顾劳工权益的事实。

「明明是因为公司逐步转型,这位员工跟不上脚步丶连续几年考绩后段班,又几次向主管表达倦勤,希望公司主动提出优退方案,让他有机会提早退休。没想到结果却是被倒打一耙!」Oliver 感到非常的不解和气愤。几位当初一起申请优退的同仁,也在员工们的私人 LINE 群组中抱怨被公司亏待,各种负面声音,使得在职员工的士气也大受影响。

 

转型与换血,一定划上等号?

公司在面临市场丕变,或是产品与技术变革的冲击时,必须非常迅速地做出反应与调整,否则市场将会无情吞噬企业好不容易建立的成果。但是这些为了因应公司生死存亡所做的改变,难道真的只有汰换人员一条路吗?

坦白说:人才的更迭确实是不可或缺的方法之一。只是什么时候(when)?什么情况(what)?怎么做(how)?才是经理人与企业主应该要好好思考的问题。

 

无预期的组织调整,失败率高?

许多公司会采用无预期的方式进行组织调整,希望能立即获得改革的成效,例如:空降主管一上任就将组织重组,但是突然的改组对於基层员工而言很难产生认同感,也会因为未来的不确定性,担忧自己在组织中的发展。再加上工作内容的改变,或是与新主管的管理文化冲突,整体的士气就会降低,甚至导致员工离职。

但我们必须要有清楚的认知,如果组织的确有立即变革的需求,即使会有上述的挑战,主管也不能犹豫丶停止变革。 只是要在改组的过程里,透过充分的沟通丶有效的激励措施,让员工清楚改组的必要性,以及公司转型对於他们职涯发展的优点,避免优秀人才流失,同时达成转型的目标。

 

三个步骤,做好组织人才的更迭

1. 依循公司转型方向,提供第二专长训练

因应市场变化,公司进行的转型与调整必然会有不同的阶段,但无论转型的方向为何,人才都是一切的根本。

因此,主管可以为既有的同仁规划因应未来需求的在职培训(on job training),降低同仁跟不上公司转型与发展需求的现象,培养出转型与变革培养适任的人才。

 

2. 将绩效目标与转型方向连结

公司资遣员工,最优先的选择一定是绩效未达期望的人。但是员工是否确实理解与承认自己未达公司的期望?他的绩效真的落后於其他同侪吗?这往往是公司主管与面临离退员工之间的主要争议。

要避免这些争议变成管理上的困扰,主管就必须每年根据公司转型与发展的方向,要求员工落实相关的关键绩效目标,并且依照达成状况公平的进行考核,避免主管因乡愿或怠惰而未据实评核,导致劳资争议,徒增困扰。

 

3. 变革一定是全面的调整,也不会只有一次

所有的变革与转型所需的调整必然是全面的!人才的更迭与组织的变动也会是全面的。既然如此,就必须让同仁感受到公司的强烈决心,让所有人相信这一次是「玩真的」,不只是动一动基层的组织架构,也不是只有改一下不痛不痒的福利措施。从组织的决策阶层到技术更新,甚至是制度的变革与教育训练的投入…都要按部就班丶有计划地持续推动,才能让大家融入变革与转型的新做法中。

当个组织愈庞大,或是运作的历史愈悠久,想转型变革的难度就愈高。所以每个组织都必须谨记一个原则,不要过度的叠床架屋,以免沟通变得复杂困难;,也不要害怕改变,所有的改变如果能够驱动进步和效率提升,即使会有一些冲击也要面对。

每一次的变革与转型都是痛苦的蜕变,但也因为这样的改变企业才能再度成长,而且必须理解的是:每一次的转型与改变都不会是最后一次!除非这企业不再存在!

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