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]]>谁是关键人才？疫情给了新答案！
新冠病毒疫情打乱了企业经营的脚步，大家都陷入兵荒马乱的恐慌中，这个人类历史的重大变局，目前仍然看不到休止符。然而，世界经济重挫丶企业营收下滑丶上班族失业率上升；这些让大家胆颤心惊的现象，却在短短几个月间，几乎摧毁了世界的常规与秩序。国家丶社会丶企业丶家庭与个人，究竟何去何从；在这个关键的时刻，考验着我们的果断意志丶理性决策与前瞻智慧。
原来，企业与组织如此脆弱
疫情的冲击，连组织严密丶掌握丰沛资源的国家机器，都溃不成军！即使纪律严明的军队，指挥官也不得不向狡猾的病毒称臣！企业经营者更成为最大的苦主，营运停滞丶前景不明；组织目前既有的产品丶服务与商模，都存在很大的经营破口！
所有的老板与高阶经理人，都在苦思因应之道；「危机意识」驱使大家必须绷紧神经丶强化执行力！如果环境难以掌控丶单一商模如此脆弱丶员工投入工作的风险这麽大，企业经营的主流风向是什麽?
线上/线下快速整合丶营运全面自动化丶系统科技取代人力丶跨界经营规避风险！ 台湾98%的中小企业，必须展现前瞻思维，决定谁是「关键人才」，足以引领团队度过艰险丶开创新局！
谁是支撑企业营运的救世主！
「现金」是企业的活水，从国家丶企业到个人，都能体会「现金为王」的重要性，尤其是组织急需资金，撑过疫情的肆虐！因此，谁能够持续为组织挹注金流，就是乱世中的救世主！不断强化业务团队与遴选业务战将，是未来职场可预见的趋势，「业务挂帅」的思维，只会愈来愈坚固！
另外；加速研发脚步，是另一个为营运加持的重要工作；经营者要能在历史的苦难与教训中觉醒:「如何善用有限的资源，快速打造具有前瞻竞争力的创新商模」，是企业研发的重大使命，也是公司面对挑战的续命丸！研发人才极其稀缺，在布满烟硝的人才市场，抢夺及留任优秀研发尖兵是当务之急！
降低成本，快速止血才能活命！
遭逢变局，企业纷纷祭出无薪假丶减薪丶裁员丶停业等措施，以求降低成本来换取生机；公司的经营管理部门，必须迅速的从管理数据与经营报表中，规划出不同阶段的应变计划，让组织有条不紊的展开救亡图存的大计！
各项的演练都在测试企业的体质，也考验团队承受冲击的耐压力！ 降低成本除了让组织快速止血，也在营造共赴艰险的团队共识，唯有齐心一志，才能度过危机！
关键人才的超前部署！
未来的企业组织，只会存在两种人:「能整合资源的主管」与「关键人才」；其他的人力，都会被资讯系统及AI人工智慧取代！
因此，在混沌不明的局势中，新冠病毒疫情让我们重新省思「国际化」丶「人力资源」丶「线上/线下商模」及各种因应群聚风险的「新商机」！在这样的趋势下；影响所及，包括「转型升级」及「人才图像」！什麽样的人才，能够在企业变革中扮演关键要角，是经营者及高阶主管必须迅速厘清与界定的要务！
每家公司所需的关键人才都不同；研发丶业务丶生产丶经营管理是传统职务别的区分，而5G丶大数据丶AI丶区块链则是新兴科技的趋势，另外社群经营丶内容行销丶数位平台是未来市场的新舞台！
「拥有人才，就拥有一切」，关键人才的超前部署，才是赢家应有的作为！
谁是关键人才?疫情给了我们新答案！
历经多次的环境巨变，许多上班族已养成一套从容应对的「既定公式」，「以不变应万变」丶「随波逐流丶随遇而安」！但是，当全球半数人口都被禁足丶车水马龙的国际都会不得不实施「强制封城」的措施；上班族的竞争力正面临严峻的挑战！
如果「在家上班」可以变成常态丶「面对面沟通」不再有必要；企业的组织人力与作业流程就可以有更大创意与弹性！传统办公场域被「无远弗届的系统工具」取代丶许多工作不必「为存在而存在」丶没有什麽理所当然的程序与步骤；达成使命与绩效，因为群聚的种种限制，让许多的不可能，一夕间，激发出可行的配套方案！
未来，「极简化的经营模式」将会成为主流；而支持企业营运的关键人才，必须具备「更宽广的思维」丶「更多元的执行力」丶「更弹性的作业模式」丶「更强的纪律」以及善用应运而生的「科技与智慧化平台」！
在新冠病毒疫情的摧残下，企业「关键人才」已被重新定义！
面对这样的人才启示！企业与个人准备好了吗?
文章转载自：104猎才月刊
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]]>企业为了提升组织战力，常会投入教育训练预算，为员工安排课程，常见形式有邀请讲师到内部上课丶提供线上学习课程丶补助经费给员工报名补习班等。为了提供员工学习动机，有些企业甚至将学习时数纳入 KPI（关键绩效指标）考核。不过这个看似立意良善的制度，反而常遭员工抱怨。
比如上课占用了上下班的时间丶工作做不完没时间上课丶课程内容一点用都没有，导致出席率低丶学习效果大打折扣。这中间的问题出在哪？
先破除两大训练迷思：讲师要风趣丶有学到就好
首先，规画课程内容要与员工职务密切相关，才能激发学习动力。在亚马逊任职 15 年的佐藤将之提醒，安排教育训练的人，要特别小心以下 2 个迷思：
迷思1. 课程出席率不佳，是因为讲师说话不有趣。
许多教育训练规画者会以上课满意度来评价讲师好坏，更为了增加学员出席率，倾向找说话风趣的讲师。然而，这么做会偏离教育训练的目的。
选择讲师时，必须检视「希望出席同仁学到什么技能？在实务上如何运用？」问题答案就是训练的理由，也必须让学员知道。
迷思2. 认为只要部分出席者有学到东西就好。
如果主办人抱持这样的想法，就不是把目标放在希望员工「一定」要学到某个技能，而是学到这个技能比较好。如此一来，同事也会觉得这个课程有没有参加都不会有损失，不重视教育训练。
员工不想上课的主因：不清楚训练目的
佐藤将之归纳，教育训练成效不彰的主因有：学员未清楚理解课程内容丶上完课就忘记了丶课程内容不实用，甚至根本做不到。因此，如果教育训练未达到应有的成果时，教育训练负责人就要找出学员是在上述哪一个环节发生问题。
另外，想提升出席率和满意度，有一个关键：课程结束後，希望员工达到什么目标。
亚马逊的教育训练都有明确目的：透过训练，让员工得到所需要的能力，以从现阶段提升到下一阶段。也就是说，教育训练的目的是为了做好晋升的准备，主管也会想：「这个员工还没接受过相关的教育训练，在下次晋升前，要帮他制造机会丶参加训练课程。」如此一来，员工就认为参加教育训练是理所当然的，自然提高学习动机。
因此，教育训练负责人应充分了解每个职务所需的技能，再思考每一次的训练是为了帮助员工达成什么目标，追踪检核这个目标达成的效果。
提供课後检测与顾问指导，教育训练才有效
倘若企业只是举办教育训练，事後却没有追踪分析，无法掌握参加成员「训练结束後」的状态，筹画课程人员自然不知道课程安排的优劣，更不知道哪里需要改善。
为了让学员学以致用，在邀约讲师时，事先询问「是否有什么方法能在课程结束後检测效果？如果有，是什么样的方法？」如果对方没有方法可以检测，可以选择不要请这位讲师，或是和对方一起思考丶开发出分析成果的方法。
假如追踪後发现，上完课没有出现应有的成效，就要回头厘清是哪一个环节遇到问题（没有清楚理解课程内容？上完课便忘记了？其实根本做不到？）。
此外，亚马逊的训练课程结束後，会提供专业职涯顾问，让参加过干部训练的员工能透过专业顾问提供回馈意见，将教育训练所学的内容与实务结合运用。
佐藤将之指出，教育训练的唯一目的是，学到什么，如何落实到实务上。倘若人资忽略教育训练的功能，埋头规画课程，甚至自我满足地认为：「一直以来都是找自己喜欢的讲师来上课，也没发生什么问题。」鲜少追究同事上完课之後，是否有将所学运用在工作中，就会丧失教育训练的意义。
资料来源 /《带人的问题，Amazon都怎么解决？》，大是文化出版
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