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教出明日之星 5 STEPs

教出明日之星 5 STEPs

(照片转载自网络)
面对各式各样的员工,
好主管的定义经常取决于:
如何将员工的能力发挥到极致,也就是coaching(教练)。
要当一个“好教练”,有效率地让懵懵的下属进入状况,
有以下5个步骤。
 
1:建立信任感
为了对症下药,除了让自己观察外,
要让它说出真心话,信任即使前提。
所谓忠言逆耳,要让部属听得进去,
主管平常就得建立一套“表里如一”的形式风格。
 
2:引导员工自己发现问题
主管会发现,员工最大的问题往往不在“问题本身”。
而是当事者不知道“自己有问题”,因而不知从何改起。
此时,不妨借着对问题的方式,
一问一答引导员工认真思索,找出自身的原因:
 
·若员工学习意愿强但能力不够:
只要耐心指导,假以时日即可到位。
 
·若员工学习意愿低但能力强:
试着引导他们说出对未来的期望,以及自我的定位。
 
·若员工对担任主管充满期待
可丢些如“想当什么样的主管”,
“想多久后当主管”等问题,
等到轮廓渐渐厘清后,顺势点处“要达到那个目标,
你预计要做哪些事情?”在循循善诱间,
过去未曾思考的盲点,逐一明朗,
能去除偏见和增加向上提升的动机。
 
·若员工学习意愿与能力都很低:
试着耐心从技能熟练、或提高学习意愿带领,
若都不见效果,还是必须请他离开。
 
3.协助设定改善目标
很多coaching之所以失败,在于主管完成了前两个步骤,
就认为员工已经清楚问题。
熟不知习惯养成非一朝一日,
若主管没有继续顶着它转换为“行动”,
要能“改头换面”的可能几乎是零。
 
·Specific目标必须是具体的
·Measurable目标必须是可以衡量的
·Attainable目标必须是可以达到的
·Relevant目标必须和其他的目标具有相关性
·Time-based目标必须具有明确的截止期限
 
4.付诸行动、从旁观察
当发现员工出现好的行为,就要试着称赞他。
赞美的重点在于他的“具体行为”。
而且,coaching是要有心理准备,
Step3改善目标Step 4付诸行动
会不断重复,历时半年到一年都有可能。
必须保持弹性,适度的调整重来,才能达到预期的效果。
 
5:评估
Coaching是否圆满、应该告一段落,
得有以下两项评估来判断:
这段时间的互动是不是已经达到当初彼此设下的目标?
员工是不是觉得一切都尽力了,目前的改变已经是他最大的极限?
员工也要针对主管给与回馈。
 
评估重点在于“哪些地方做得好,又帮助到我”,
“哪些地方太过或太少,哪些地方伤害了我”。
让“教”的人有游戏规则可依循,流程更透明,
也让“学”的人,回归自身的省视,获得最好且最受尊重的改变。
 
转载自《Cheers 快乐工作人杂志》第153

Source: Blogspot

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