生命教育在企业

关于企业领导与管理、人才孵育心法与方法等之好文悦读

你的员工是「有用」还是「无用」?老子给主管的管理建言

每当你听到主管夸奖某业务谈下大客户丶某个口条好的同事为部门争取到多少资源等等,心里总会有点不平衡,觉得自己和其他人东奔西走汇整资料丶做好各式繁琐的行政庶务,付出的一切努力好像都被视为理所当然。 类似的情况,很多公司都会发生。其实,这反映出领导者的管理方式有问题,过度放大明星员工的绩效,会让其他一样认真做事丶负责支援工作的员工认为,自己就算做再多丶再好,在主管心中仍旧是一点都不重要。久而久之,造成员工的工作动机下降丶做事提不起劲。 领导者如果要更有效地激励团队,可以参考老子对於有用丶无用的说法: 有之以为利,无之以为用。...   Read More

别让「思想毒药」害了自己!60 万秦军灭楚给我的反思:人生别往小概率钻

人生不是电影,你通常不会在最危急的时刻获得雷神之锤击败大魔王,逆转局势。故事之所以精彩,令人印象深刻,是因为小概率事件产生极大的悬殊感,让人以为「以少胜多」是一种可以实现的「常态」。 然而实际上,从来没有这回事。 秦国灭楚的启示:小心「以少换多」的思想毒药 秦王召开军事会议准备灭楚,秦国大将王翦非得要六十万兵,差不多全国军队都得交给他了。秦王觉得这要价也太高了,就问另外一个将军李信,说李将军要多少兵啊?李信说二十万足矣!...   Read More

培养人才,不要立即给答案

进入职场初始阶段,绝大多数的人都会战战兢兢丶用心学习,让能力尽快从「不会」到「会」,而到「熟」的阶段,以能胜任工作。然而进入熟练阶段後,也容易因熟练而松懈,不再思考钻研寻求突破,以为一套功夫在身就万事OK。一段时日後,能力不仅无法进阶到精通,且当时空变化导致原有那一套无法适用时,就易产生处理不当丶频频出错的情况。 上述现象,点出了部属是否具有思考习惯的重要性。培养训练员工养成思考习惯,是员工不会因熟练而固化丶而能与时俱进的关键,甚而是培养一流人才最重要的处方。所以主管在日常与员工的互动指导中,如何利用「导引思考」的方法,来刺激丶启发员工的思考,就非常的重要。 导引思考就是当员工碰到问题来请示时,主管不要立即给答案。我们经常看到一位能干且讲求效率的主管,对於员工的请示大都不假思索立即解答,而且多半未解释为什麽。这样的习惯性动作,更助长不擅思考的员工拿着答案,不明究理地一味埋头去干,员工也往往因为不知道缘由丶精神而抓不到执行关键。以至於执行结果不是走偏了,就是成效与预期有相当大的落差。 所以,好的主管应该习惯放慢脚步,避免立即给标准答案,而是反过来用提问的方式,刺激部属思考。换言之,主管可用一连串相关的问题,一步一步的引导他应该如何思考的角度丶面向甚至学理;这个过程,就是在导引部属一步步地进入主管的推演脉络。这样不但可刺激员工自己动脑,也在帮助他认知到事物的缘由与推论的过程,答案自然也很快地豁然开朗。...   Read More

到底是「将」? 还是「士」!

「大将」的养成,通常需要从基层开始,长时间的淬湅,才能培养扎实的能力与丰富的经验;待其成大器之後,始能独当一面丶担负更重大的责任。然而,我们却经常发现,将一个优秀的基层主管升上中阶主管(将)後,才发现其无法胜任中阶主管的工作,有些甚至还需要高阶主管协助「善後」,原因何在? 一个基层员工(兵)若是拥有好的能力丶努力完成主管交付的任务丶甚至时有创意,就容易被拔擢为基层主管(士);而基层主管的职责,就是要能有效带领一群部属完成任务。若能如此,便容易为主管青睐,升任为中阶主管。 中阶主管是公司承上启下的核心骨干,担负部门营运的主要成败;所以,除了执行能力丶专业知识与部门管理都要具备一定水准之外,还必须具有「独立积极主动思考」的特质,才能有效思考调整部门定位,进而不断提升该部门的价值,增加对公司的贡献度。否则,升上中阶主管後若仅能忠实的把关部门营运,任何需要突破现状有所改变时,还需高阶主管下指导棋,才能亦步亦趋;那麽,名义上虽是独当一面的「大将」,实质上仍是被动接受指示才能带兵打仗的「士官长」。 一名极优秀的「士」,何以未必能提升为「将」?究其根源,关键在於「思考习惯」与「任事心态」。...   Read More

专业,就是用对方听得懂的话,去告诉他不懂的事情

很多年前我去了某一间苹果电脑经销商做神秘客,很刚好有一对母女来向店员询问使用上的问题,以下是他们的对话内容: 妈妈:「您好,我的电脑用苹果系统开机时,听音乐有声音,但切换到 Windows时,就没有声音了,该怎麽处理?」 店员:「哦~...   Read More

这类型的老板,让人好有冲劲!高人气主管都懂的 3 个带人技术

公司内部常发生的各种问题,大都是缺乏沟通所导致。而对主管而言,最重要的一点就是与部属之间的信任感,良好的关系就是建立在这强而有力的互信基础上。要让部属觉得「有这样的主管让我有冲劲」「愿意跟随这个人」,领导者就必须积极互动丶主动沟通。 平时就要建立顺畅的沟通,时常询问部属「有困难吗?」 1. 及早了解部属面临的问题...   Read More

「管理者」还是「领导者」,思维大不同!

根据你平常的做事逻辑,每一题的问项中,你比较像是哪一种? Q1. □ 思考的重心通常是如何把事情做对...   Read More

你管理的是「人」还是「工作」?不懂一件事,永远带不出优秀部属

假设你把文书工作交给部下,却发现很多错漏字。应该有不少主管会在此时大骂:「里头怎么有很多错漏字!在交给我之前,给我重新读一遍!」有的主管则会酸言酸语:「怎么会有错漏字啊?真搞不懂怎么会有人敢交这种资料出来,到底神经是有多大条?」 会生气或酸言酸语都是情有可原,不过也有一种做法是在文件上错误的地方标注红字,提醒下属「这里重改」「下次注意一点」。 会在下属失误时生气或酸言酸语的主管,多半是觉得「人」可以管理,而且必须管理,当下属不照着他的方式工作时就不肯罢休。他们怀疑下属,怀有戒心,会在下属工作时偷看他的电脑,有些还会鸡蛋里挑骨头说:「这里的格式是错的吧?」 对下属而言,这样的主管只会给自己带来压力。...   Read More

把事情做好还不够!高效领导者需要这4种特质

你一定听过这样的故事:有些人聪明能干,专业能力超强,升迁到管理职之後却无法胜任;而有些才智与专业相比之下都未见出色突出的人,却能不断往上晋升。为什麽比较优秀的人,反而输给了比他平凡的对手? 美国心理学家丹尼尔·高曼(Daniel Goleman)在《高EQ领导力》书中引述一项研究指出,在分析了188家大型企业的主管之後发现,造成差异的关键因素,在於这个人是否具备情绪智商(Emotional Intelligence)。...   Read More

好主管,会让员工觉得自己很聪明!松下幸之助的领导哲学

在日本被称为「经营之神」的Panasonic(旧松下电器)集团创办人松下幸之助,没有显赫的家世,也没有高学历背景,却能从一位电力公司的小员工转变成为全球知名电器公司的大老板,他是怎麽办到的? 「善於倾听」,是松下幸之助成功的关键。他曾表示,善用人才的方法有很多种,而他自认能力及智慧不足,所以喜欢用商量而非命令的方式,向员工请求协助,听取员工的想法及建议。这样可以在主管及员工之间,建立上下互信的沟通,更让团队中的每位夥伴提起干劲,与公司一同成长茁壮。 乐於听人说话,遇重复资讯也不打断 担任过松下幸之助22年机要秘书的江口克彦,将松下幸之助的「培养员工的观点」集结成册。他提及,松下幸之助有次在自己的办公室向江口克彦提出了新计画的构想,没想到同一天,松下电器的另一位干部向松下幸之助提出了几乎相同的计画。当下,松下幸之助并没有表示「这正是我想做的事情」,而是认同干部的想法,告诉他「你的构想很不错,就照这麽办吧!」...   Read More

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