生命教育在企业

关于企业领导与管理、人才孵育心法与方法等之好文悦读

你是「好主管」还是「好人」?

前阵子跟同事吃饭,席间他问了我一个问题:「什麽样的人才称得上一个好主管?」我没有直接回答他这个问题,我反问他:「你觉得呢?」 他说:「对团队成员很好,愿意接受成员的建议,能帮同仁争取应有的福利,时常举办各式各样的活动,当然最重要的还要常常请客,哈哈。」 我:「依你这样描述,他应该是一个很好的好人。」 他:「对啊,如果可以碰到这样的主管真的太棒了,好希望我有这样的主管。」 我:「等等,我说他是一个『好人』,但我并没有说这样就是一个『好主管』,举例来说某某某,我觉得他真的是一个很好的人,我很喜欢他,但他还没达到我心目中对好主管的标准。」 他:「不懂….」 这篇文章想提的是好主管与好人的不同之处。 好主管可以同时是一个好人,但两者并不是等号关系,在谈论好人与好主管的差异前,我们先来看看主管平常的工作有哪些: 拟定团队目标,规划工作,并监控进度 承上启下,承接来自主管的工作任务,并带领部门成员完成工作任务...   Read More

这样带人,让部属尊敬你

叫人办事,怎麽比自己做还累?骂也骂不听,叫也叫不动,低声下气更是没用!其实,你只需要几个「聪明脑」没想到的「笨技巧」,就能把绊脚的废柴,变成上手的人才! 当员工不再一个命令,一个动作;稍微不开心,就闹脾气不工作! 身为主管的你,该怎麽办才好呢?没有人天生就晓得该如何当主管,但有些眉角你一定要知道: ●沟通力量大!变成部下的「麻吉」,再累他也会挺你 ●别傻了!人就是懒惰的生物,别期待员工会自动自发 ●避免勾心斗角的内耗,赏罚务必做到「透明化」 ●不是给得愈多,回报愈大!教育训练要慢慢来,效果最好 ●部下的失败,不是一种耻辱,而是主管的荣耀 ●不要一味只给予赞美,但是鼓励一定要多於责备 ●交代属下事情要讲几次才会听?答案是最少七次...   Read More

如果不懂变通,那和咸鱼有什么分别?

这是一个真实的故事。 一家有着百年历史的家具制造商计划拓展零售业务,公司管理层认为要想做零售必须缩短从客户下单到将产品送达客户的时间周期。当时的标准周期是12至14周,他们想把时间缩短至4到7周。为此,公司组织了一批“先锋团队”奋战生产一线,限期30天内找到有效方法缩短周期。这个团队由两名生产工程师、一名锯床操作员、一名组装工和一名成品车间代表组成,均是各自领域的专家。 刚开始,团队成员沿着流水线进行观察,他们注意到大部分正在生产的家具上都系有一条红带子,过去他们从未留意过。一位公司高级副总裁解释到:“系有红带子说明家具需要修补,我们会在检查站将其留下并放置在次货库进行修补,然后重新投入生产。”由于几乎每件家具上都有红带子,团队成员疑惑这是不是组装线出现的重大失误。但得到的答复却是——“不,这是常有的事。” “50多年以来,我们一直都是这样做的,这已经是我们的一个惯例了”,公司高管如是说,“至于为什么会有什么多红带子,具体原因我也不清楚”。 解决问题,需要“变通” 于是团队成员意识到,要想缩短交货周期,首先需要解决产品的质量问题。通过实验,这个团队发现流水线上的家具名义上需要经过三个检查站,但实际上,对产品进行初步检查的第一个检查站形同虚设。此外,团队还发现,产品组装线传送速度远超过工人的组装速度,导致工人不得不从组装线上逐件取下家具,加班加点进行组装,工厂地板上堆叠着大量材料,很容易遭到损坏。 了解到这些问题之后,先锋团队逐一提出解决办法:针对红带子的问题,团队通过分析评估,确定了12类产品缺陷,设定了一个初步检查完全通过的目标值,提高工作效率;针对产品组装线的问题,团队建议制定家具传送带每小时传送家具的固定数量,将机器“推进”传送改为手动“拉动”传送。 然而变革之路并不都是一番风顺的,在传送带问题上公司管理层坚持认为:“公司不能让工人来设定组装线的节奏。因为公司在过去100年来从未这样做过,我们自然也不会这样做。” 好在团队成员不依不饶,在其他管理人员的默许下,找到一个闲置仓库并在周末利用公司的备用设备搭建了一条“拉动式”实验组装线。在数周的操作之后,发现根据工人节奏设定的传送速度可缩短组装流程,减少缺陷家具数量。拿着这个具有说服力的成果,终于使公司管理层改变了想法,将“拉动”系统投入到了生产过程中。 在30天期限结束时,团队成员发现了数十个生产方面的问题,并对大多数问题提出了解决方案。在采取了变革措施后,产品初步检查通过率达到了96%,工厂出货速度加快,生产率提高了90%,并节省了大量成本。而这些变革措施,看似和缩短产品交货周期没有直接关系,实际上每一项都能帮助缩短家具交付时间。...   Read More

主管必看:教出部属的抗压力

抗压进阶篇,别犯下管理错误! 状况1 当你发现员工没有斗志,绩效与压力值皆偏低时,你该怎麽办? 你可能的反应是:「这麽没用的员工,乾脆叫他走算了!」 当你这麽想,等於「忽视自己的职责,也抹煞了员工可能的潜能」 所以,正确的做法应该是…… 所谓「当你1只手指着他人,4只手指却指向自己」,当员工出现「绩效不好又觉得没有压力」的状况时,其实代表你「已经疏忽他们很久了」,因为企业绩效管理制度的精神,不在年度的考核,而是你是否定期检视,并协助改善。 救急的做法,主管得立即展开员工绩效面谈,找出关键,并要求员工提出改善方案,「最重要的是,必须给明确的标准丶订出期限,藉着压力逼他们正视问题!」 回归管理,从根本改善员工竞争力 私人企业里,若遇到急性子的主管,在时间压力下,为了求好心切,常将重要工作交给能力好的员工,长期劳逸不均,「只重视部门绩效,却忽略个人绩效,加上不想当坏人,一直拖下去,就会让能力不佳的员工渐渐失去斗志,不愿意改变。」...   Read More

九型性格在企业管理与沟通中的价值

未来的竞争是人才的竞争,如何辨识人才并有效的运用人才是企业制胜的关键。 「九型性格学」(Enneagram)是一个有2000多年历史的古老学问,也是一个易学易懂易用的管理工具,它让你通晓人的性格,了解不同性格人的内在价值观;知晓怎样突破性格局限,越过事业高原。世界500强公司的经理人均有研习九型性格,并以此培训员工,建立团队,从而大大提高工作绩效和生产力。   1.根据个性特点,做好职业定位 2.注意性格互补,建立有效团队 3.改善人际沟通,提高领导艺术 4.针对不同客户,提供个性服务   九型性格在企业管理与沟通中的价值: 1.决策:...   Read More

公司发生问题,主管可以这样做。。。

过度强调解决方法,而不愿探究问题根源,常见的结果便是急病乱投医,而非对症下药。对组织而言,提出问题和找出解决方法的能力,两者同等重要。 「不要告诉我问题,我要的是解决方法。」对多数员工来说,这是再熟悉不过的一句话;对许多主管而言,更是时常挂在嘴边的口头禅。翻遍管理教科书,这句话成了「管理黄金准则」之一。支持这种论点的人总是说,如此一来可不必要的减少抱怨丶增加授权丶鼓励员工向上管理。 确实,有些问题相对简单,在员工能力范围内便可轻易获得解决,只需要主管们点头。然而,现实环境并非如此单纯美好。 现今的组织与外在环境日趋复杂,并非所有问题都能快速找到解决方法。「员工虽然看到了问题,但缺乏必要的资讯,无法解决问题,」。许多问题牵涉到跨部门丶跨团队,需要不同背景的人,从不同观点与立场,讨论并协调可能的解方。 另一方面,「我要的是解决方案」的说法,往往被主管误用。不少主管以为,一旦发生问题,员工得自己想办法解决,「闭嘴干活」才是上道。但是,这样的做法却会让组织陷入思考狭隘的险境。 美国宾州大学华顿商学院教授葛兰特(Adam Grant)在《反叛:改变世界的力量》(Originals: How Non-Conformists Move...   Read More

2018 全年公开课程

2018 全年公开课程 月份 日期 学习系列及课程活动名称 主讲人 参与对象   4月 7/4/2018...   Read More

A+高效主管的12撇步系列

“成为高效主管的首要秘诀!” 企业经营最头大的难题就是碰上“管人”的课题,位阶在上的老板与领导者,往往扩大业务点子很多,但总是因为碰到主管无法有效的管理,公司的策略或应对办法,往下贯彻往上衔接被“卡”住了,让公司的成长出现力有不逮的局面。 主管如何带人决定了企业经营的成效,但在带人之前,主管是否要先学会好好的认识自己身为主管该具备的“营养”,如何帮助自己在职称、职能、职务上可以成为主人,而不是无意识一味往外“推卸”管理绩效不良的原因。主管自己先站好立稳,部属带来的“风吹雨打”反而变成是主管赢得部属尊敬的大好良机,也是赢取公司上头进一步信任的表现,同时也是为自己开拓未来生涯成长的梯次。 点击此处报名   点击此处报名 点击此处报名   Loading…

企业体质大诊断!如何防患未然?

人要重视健康管理与企业重视经营体质改善,其实是具有相同的意义。不管是谁,人都会受到“春、夏、秋、冬,生、老、病、死”八个字的制约,因此必须维持身、心、灵的平衡,重视营养、运动强身,才能时时保持健康、干劲十足。同样的,企业只有追求合理化,强化公司体质,才能获取最好的利润,永续经营,进而回馈社会,善尽企业对社会的责任。 如何才能永续经营?如何追求合理化?其实合理化的意义应该可以解释为不断地把公司不合理的状况调整为合理的最佳组合或结构的努力过程。因为企业的发展是希望好、还要更好,才能追求卓越,确保竞争优势,进而达到永续经营的目的。 因此,追求合理化是要突破现状,务实前进,不断改善,才能生生不息,永远在进步之中。不合理就是异常,意即不合标准、不合常轨,如不加改善,调整为合理、适当,必然会弊端丛生,形同浪费公司资源、呆材呆料,甚而劣币驱逐良币。最后公司一定会产生诸多冗员或者没有生产力的“费用人”(expense man),日积月累,一定会带来无穷的祸患。 不要小看业绩不振,实销不佳,那可能就是品质差、价格贵,业务人员的能力差,竞争力不如对手,新产品无法如期开发等等不合理的因素所造成,如不改善,可能导致公司经营危机,是一个不合理征兆的危机,就必须追根究柢、找出症结,采取有效的对策及决断,公司才会有生机。 企业的健康与否,和人身体的健康状况极为类似,因此,我们必须诊断企业的健康状况:发现问题,解决问题。 人 :健康←→疾病→死亡 企业:黑字←→赤字→倒闭 如果能认真地分析报表,善用走动管理,了解客户实销及库存数量、竞争对手的策略和促销,以及对销售预测数字的判断,你就很可能会体认到企业由于人才、产品、资金等三要素不合理的运用和配置,经常会产生下列企业的病痛或症状,如果视而不见,一定是岌岌可危。 亚洲首富李嘉诚之所以成功,是因他最重视失败因素的控管,花90%的时间在企业诊断以及可能影响成功的失败因子的防患上,是有他独到以及危机处理前瞻性规划的成功模式。...   Read More

你是在「提问」还是「质问」

在生活与工作中的每个层面,我们常会使用问题来开启对话。尤其在办公室的人际关系,例如上级对下属的教导丶部门同事的交流丶跨部门的会议提案等沟通情境,几乎都围绕着发问来解决事情。可以说懂得在职场上运用好问题厘清现况,进而找出解决办法,是成为专业工作者丶优秀经理人不可或缺的能力。 然而,要问出一个好问题是需要刻意练习的。我们虽然在日常生活与工作中常提出问题,但因为问话的目的往往都是期望答案都必须正确与明确,这类的发问称为「质问」,而非真正的「提问」。举个例子,我们或许都对以下的问句不陌生: 质问的范例问句: 为什么做不到? 怎么会发生这种事? 你打算如何解决? 你确定是这样吗? 当问话者带有批判与怀疑的态度提出上述问句时,双方对话压力随之而来,被问话者在防卫心理下,往往不想回应或是强烈反击,容易破坏彼此信任。 那么,如果换成「提问」会是什么样的情境呢?这时候 发问者是抱持着共同学习的态度了解问题,并鼓励被问者说出感受。...   Read More

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