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「人才在哪里?」老板不给舞台,诸葛亮也会变庸才!

做为企业领导人或部门团队的leader,经常会遇到一个困扰:「我该如何找到人才?」以及,「我该不该请不是人才的人离开?」

这是一个好问题,真的,因为牵涉到「人才」两字!

大家都说要用人唯才,但多数的企业领导者或部门主管,总是会有一个困惑:「为何人才都不在我公司或部门底下?」

这又是一个大好的问题—为何人才不入我门?

其实,「如何找到人才」与「为何人才都不在我底下」,这两个问题都共同牵涉到一个问题:何谓人才?如果你想找人才,却对「人才」的定义不清不楚,则必定对人才视而不见。

何谓人才?若问我意见,我会说:摆对位置,就叫人才;摆错位置,人才也必然是狗才。所谓人才,是能为部门创造绩效者,才叫人才。

但一个人能否为部门创造绩效,靠的不只是他的才华,更在於能否把他摆对位置,以及这个人能否获得合乎他性格与能力的空间,才有机会成为创造高绩效的人才。

举个例子来说,诸葛亮在刘备底下叫人才,因为刘备身边只有拜把兄弟,没有专业人才。所以,高学历的诸葛亮来到刘备麾下,有了位子丶又获得授权,就叫做人才。如果他跑到孙权底下,因为那边专业经理人多,挪不出好位置给他,就算获得充分授权,绩效也自然减半,诸葛亮就只能算半个人才。

若诸葛亮跑到曹操底下,应该会怀才招忌,沦为很快就被请走或冷冻起来的人,在没有位子又不获授权下,就只能叫庸才。所以诸葛亮不叫人才,是刘备给他位子与空间,才叫人才。

刘备走了,刘阿斗接班,诸葛亮有了位子却没有授权空间,就变成屡败屡战丶劳苦而功不高的专业经理人。

我举这一个例子,不是要描述如何挑出像诸葛亮这样的人才,而是要反过来从领导者的角度说:人才是被领导者塑造出来的,没有好领导,就必然没有好人才!

所以重点不是人才长什么样子?如何去找人才?重点是:你如何让适合的人进公司,并给他合适的位子,让他有适合的权限去做充份创造绩效的事情?

倒过来说,可能更正确:领导者应该先搞清楚自己需要创造什么绩效?这个绩效需要什么样的团队来创造?最后才能开始思考谁是最适合这个团队的人?最适合的人进来之后,接着才能想:该给这一个人什么位置?什么权限?

这时候,关键问题便来了:你如何与即将进来的人沟通丶恳谈,并通过对对方的认识与了解,给与他合适的位置与空间?

即将进来的这一个人,日后是人才或庸才,其实关键的角色是这一个领导者的识人之明。

所谓识人之明,不是指辨别谁是人才丶谁非人才这个能力,而是指能否了解对方的工作能力丶性格丶价值观与办事态度丶方法等等,然后再用双方最愉快的方式来相处。

工作是死的,人是活的,硬要把人套进一套死板板的管理架构中,活人也会变死人。但企业经营不可能没有管理架构,如何在死的管理架构中,把人活用,让多数人都能变成人才,这就是领导者的修练。

管理者的挑战,是如何把公司派给他的人,套进公司规定好的制度系统中,然后分配工作丶挤出绩效。至於被管理者是人才或庸才,好像不是那么重要,只要大家都能胜任工作,就相安无事,年终尾牙吃吃喝喝就了事。

但对企业领导者,或有志让自己成为团队领导者的人来说,认识部属的能力与想法,把他摆到最适合的地方,往往才是最大挑战。

如果一个领导者发现,底下有一个能力很强的部属,其能力已经超越公司所能给予的权限,那不是要请他离开,就得另外开一间子公司好分享更大利润给他,否则这一个人才必然会离开。如果不离开,他能力无法发挥的后遗症往往比留下来还大,这样还不如事前忍痛剪枝为宜。

此外,如果一个领导者发现,底下有一个能力很强的部属,但是价值观与对市场的想法与经营者有高度的不一致,那还不如双方恳谈,确认意向后,各分东西为宜,因为彼此志向不同,力必有所分,其最终绩效可能还不如找一个听话的庸才,专力效命於公司所期待的方向为高。

如果一个领导者发现,底下有一个能力很强的部属,但是绩效产出却不如预期,其原因不是双方缺乏沟通与共识,导致前线战情与后方老板期待不同外,便是双方互有猜忌,导致力未能专一。就此而论,千错万错,还是老板的错,领导者应该重新与人才深入沟通,看是给错位置(利益)?还是未给应有的权限?

若沟通清楚,该留?该舍?其实都会很清楚,接下来只是领导者的抉择而已。这与部属的德丶才丶识丶量无关,只与领导人的识人眼光丶沟通能力丶容人气量与授权能力有关。

简单来说,有好的领导者,才会有济济人才;没有好的领导者,就只会问:好人才在哪?为何我底下没人才?

 

(本文出自於「地球人抱抱-王志钧财经工作室」)

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