带团队从 0 走到 60 分,你需要好主管;但要从 60 到 90 分,你还需要这两种人才!

随着新创公司从草创阶段进入成长扩张期,原本将公司从 0 分带到 60 分的团队,和日后能够将公司从 60 分再往上提升到 80 分丶90 分的团队,从人才组成到人格特质都大不相同。

新创公司在确立了商业模式之后,管理团队紧接着的重责大任,就是找到对的人才,让公司成长得更快。不过,很多小团队在从「创业期」进入到「成长期」时,人才招募的标准和管理能力往往没有随之调整,导致团队的整体人数虽然看起来增加了许多,组织却反而陷入一团混乱。

在过去的创业过程中,我们也面临了几次这样的阶段,后来才慢慢理解,能够把公司从 0 分带到 60 分的团队,和能把分数从 60 分再往上提升到 80 分丶90 分的团队,从人才组成到人格特质都大不相同。

 

有执行能力丶有带人意愿,是「好主管」最佳人选

当公司还在草创期,团队没几个人,除了经营者之外,主管的角色可能很不明显,甚至根本不存在。在这个阶段,团队多半有很多厉害的执行者,他们不但负责任,而且身兼多重功能和角色。

随着公司逐渐成长,很常见的做法是,早期团队中的执行者被晋升为各部门的主管,再由这些主管去召募新人,各自形成小团队,推动日常工作。

这么做看起来很合理,也是对创始员工的肯定;然而,主管是确保团队顺畅运作丶创造绩效的核心要角,身为经营者,一定要谨慎思考:早期参与创业的员工,经过长时间的培养历练后,是真的能胜任主管的工作?

在我们的经验中,机会大概是一半一半。有一半的早期员工,即使过去没有管理经验,但是可以在成为主管的几个月后,调整自己来适应这个角色;另一半的人则不然,他们在变成主管之后,还执着於过去身为执行者的做事方式,凡事亲力亲为,不但没有效率,还变成团队成长的阻碍。因此,我们虽然倾向给予早期成员更多的机会,但是如果发现他们不适合担任主管,我们也不会勉强。

为了发掘及培养内部人才,我们会让一些有能力的执行者多负责需要沟通协调的工作,从中观察他是不是有成为好主管的潜能。在客观能力之外,我们也会尊重个人的主观意愿,毕竟世界上没有人能让一个不想当主管的人变成好主管。在团队内找到有能力且有意愿的主管后,我们会尽快给他机会学习扮演这个新角色。

同时,我们也会对外招募人才,透过他们带来新的刺激,给予组织快速学习丶成长的机会。不过,由於内升主管的强项是对於企业文化和运作方式了解较深,所以我们在寻找外部人才时,较不会找没有管理经验的人,因为我们期待新加入的主管能和内升的主管互补。

 

「执行者」擅长把事情做好,「开创者」可以避免组织僵化

当公司处在快速成长阶段,在升迁丶招募主管的同时,也会需要更多新成员加入团队。每个主管招募人才的风格不同,比方说,有些人就倾向於找能力比自己弱丶但服从性高的成员。我无法评论这种招募逻辑的好坏,但是我们的确要进一步思考:在团队的成长过程中,组织到底需要什么样的人才?

我们发现,要组建一个好的团队,好主管是当然成员,另外还要有「执行者」与「开创者」,而且这两种人同等重要。

「执行者」的特质是,他们也许不会过问为什么要这么做,但是他们就是会有效率地做好主管交代的事情。「开创者」就很不同,当你交给他们一件事,他们会先提出一连串问题,像是「这件事对公司有什么意义」「没意义的话,可不可以不要做」「有意义的话,有没有比现在更好的做法」,并试着自己找出答案,一旦发现无解丶理不出头绪,他们就会想找主管讨论。

执行者和开创者彼此相辅相成。你的团队既要有足够的执行者,把事情稳定地做好;也需要有开创者精神的夥伴,有心改善工作流程,避免组织僵化。有些人可能同时是好的执行者和开创者,但这样的人可遇不可求。相反地,如果有人这两种角色都不符合,那你就不应该找他加入你的团队。

我们花了不少时间跟代价,才归纳出团队组成的关键要素,即使到公司顺利上柜,比起创业初期更容易吸引人才了,我们还是不断积极地寻找这 3 种人:好主管丶执行者丶开创者,而且只要有机会,就会评估各团队中的「开创者」能不能内升为主管。

看着组织逐渐壮大,我们知道这也许不再是最适合创业的团队组成,但它却是最可能把公司带到下一个阶段的黄金团队。

 

转载自《经理人》

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