到底是「将」? 还是「士」!

「大将」的养成,通常需要从基层开始,长时间的淬湅,才能培养扎实的能力与丰富的经验;待其成大器之後,始能独当一面丶担负更重大的责任。然而,我们却经常发现,将一个优秀的基层主管升上中阶主管(将)後,才发现其无法胜任中阶主管的工作,有些甚至还需要高阶主管协助「善後」,原因何在?

一个基层员工(兵)若是拥有好的能力丶努力完成主管交付的任务丶甚至时有创意,就容易被拔擢为基层主管(士);而基层主管的职责,就是要能有效带领一群部属完成任务。若能如此,便容易为主管青睐,升任为中阶主管。

中阶主管是公司承上启下的核心骨干,担负部门营运的主要成败;所以,除了执行能力丶专业知识与部门管理都要具备一定水准之外,还必须具有「独立积极主动思考」的特质,才能有效思考调整部门定位,进而不断提升该部门的价值,增加对公司的贡献度。否则,升上中阶主管後若仅能忠实的把关部门营运,任何需要突破现状有所改变时,还需高阶主管下指导棋,才能亦步亦趋;那麽,名义上虽是独当一面的「大将」,实质上仍是被动接受指示才能带兵打仗的「士官长」。

一名极优秀的「士」,何以未必能提升为「将」?究其根源,关键在於「思考习惯」与「任事心态」。

思考习惯,指的是习惯思考范畴的大小。一名基层人员的思考范畴,大体就是所属部门及自己职务范畴;升上基层主管後,顶多扩及所属部门及所带领的小单位。但这样的思考范畴都是有所局限的,必然无法提高对事情的判断力,更不可能产生突破性的思维。真正能提高判断力与突破思维,须有更广阔的思维习惯,能够跨越自己所属部门,而这便是「将」的思考范畴;甚至更高层次的大将,其习惯思考的范畴能及於整个公司与产业。因此,思考范畴的大小,就是分辨能否成「将」的重要关键。

至於任事心态,关键在於「被动」或「主动」。优秀的基层员工或基层主管,往往存有强烈意识想把主管交付的任务做好,因此,他会倾注百分之百的心力,全力达成任务。久而久之,他会形成「主管交付丶努力达成」的标准动作,不自觉落入「习惯性等待主管交付」的惯性,进而形成一种「被动的积极」。因为是「被动的积极」,便丧失「主动的积极」思考如何提升职务价值丶自我丰富化工作内涵的能力,也就是缺乏大将「独立积极主动思考」的特质。

所以一名将,是必须习惯扩大思考的范畴,而且能够独立积极主动提升职务价值,才能产生突破性的思维改善部门营运,进而提升部门的功能定位,甚至能转变成为公司的核心竞争力。因此,思考习惯与任事心态就是成为大将的先决条件,可称之为「将心」;而「将心」便是我们观察人才是否为「将才」或是潜力人才的重要指标。

一个「心大於职」的人员,必然会成为组织中的「潜力人才」;当公司想要刻意栽培时,便能得到相应的成效,使公司与人才两相得利。若是「心等於职」的人员,虽能够将现有职务做好,却无法再向上提升,最终仅能扮演万年科员或万年基层主管的角色,殊为可惜。若是「心小於职」,特别是中高阶主管出现「将职士心」甚至「将职兵心」现象时,则不仅无法发挥出「将」应有的功能,甚至会拖累部门绩效,其造成的影响程度很大,必须特别留意。

因此,主管在读人识人时,必须留意其是否具备「将心」,期能真正拔擢出能力与格局都能与时俱进的潜力人才,也不至於出现「恨铁不成钢」之憾;对於已担任「将职」丶「士职」但「心小於职」者,则要特别留意其适任状况。至於对个人来说,则可自我检视是否具备「将心」,从而不断刻意扩大思考范畴丶提升主动的任事心态,透过逐渐培养将心,走向将才,最後走向将职。

本文摘自《打造将才基因》

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