「能者多劳」,还是「能者过劳」?让人放心的属下就那几个,主管该怎么办?

一类问题是员工视角:「主管总有本事让能者从多劳,变成失能丶过劳」,另一类则是主管视角:「主管难为,工作交给能力差得出包丶交给能力好的安心,但长久下来却压垮优秀员工,真是两难」。

这让我想起两次印象最为深刻的「当事人」心声:

案主一:多劳的能者,受得责难愈多
主管希望我多做丶多承担时,就说「能者多劳」,叫我体谅能力差的同仁丶要有大格局丶大包容,同事要凹我的时候,也都说「能者多劳丶还好有你」,但出了错丶做不来了,被修理的总是我。就算做得好丶担得多,年终发考核奖金时,主管却说他得考虑团队和谐,大家尽量公平丶均等分配,要我不要破坏了团结,也没看到半个同事跳出来帮我争取。太荒谬了,话都他们讲就好了啊!

案主二:无人可用的主管,只好用多劳「锻炼」能者
我刚接掌新部门,上头给的指标很高,大家都在看,我有不能输的压力。但前任主管留下的人都很糟,没几个能用的,不把唯一能用的先用起来,还能怎麽办?有能者,就是要多劳丶多承担。我以前的上司曾教育我:给更多的挑战与任务,是因为对你有期待丶要帮助加速你的成长。所以,部属应该要理解我的苦心,折腾是人才的唯一标准。最多年底我多给些补偿就好了,先确保KPI达成比较重要。

那些年,「能者多劳」教会我们的事
案主一是个「觉醒者」,一开始还能吃苦耐劳的多做丶多承担,但只需要一丶二年,就会看见整套「能者多劳」逻辑的边界和矛盾之处,例如「棚顶做到流汗,被棚脚嫌到流涎;多做多错丶不做不错;不同工但却同酬」。

八丶九年级的觉醒速度惊人的快,就在四丶五丶六年级生还在遥想当年丶批判着「以前我们都很能吃苦;合理的要求是训练丶不合理的要求是磨练;现在年轻人都是些水蜜桃族丶月光族,只要小确幸」的时候,年轻的「能者」早已默默离去,留下来的,也跟老油条同事学会了如何「技巧性摆烂」。

案主二是能者多劳的「践行者」。年轻时,他的能力就特别突出,一直去承担丶贡献更多事情,因而得到公司的正向回馈-破格晋升或加薪。升上主管後,他本能的拿着这套验证过的「钢铁逻辑」,带领团队丶要求部属,「合理化」自己的管理行为。我们不能说他错,因为这是他学到的职场铁律。

Know-How弄好管理的诀窍:别把格言当成勒索部属的武器
能者,真的必须多劳吗?从自我管理丶与管理他人的角度,我认为两个要点:

1. 格言系用以「自省丶自践」而成圣,不是要让你「自利」
能者多劳,是一句流传已久的格言。我认为,良善的格言都应该是人们用以「自我省察丶自我要求的一面镜子,而不是对他人说三道四丶情绪勒索的一条抽打鞭子」。

维基百科对「情绪勒索」的定义:「一种无法为自己负面情绪负责,并企图以威胁或利诱,迫使他人顺从的行为模式。」无论是同仁忧心或推诿自己无法完成的任务,或主管忧心任务失败而将成败以此格言,重压於能者身上,都是一种情绪勒索丶一种以「自利」为目的而「借刀(格言)杀人」的行为。

你在运用管理格言时,是用在自己身上,还是用来要求别人丶让别人承受你的管理痛苦丶你的无助情绪并俨然一副正义者之姿态?

麦奎尔主演的蜘蛛人中有一幕,蜘蛛人的班叔告诉他:「能力越大丶责任越大」,这时的班叔并不知道彼得·帕克就是蜘蛛人,班叔有的只是纯粹的丶非自利的丶智慧经验的分享。这类「能者多劳」格言,用来鼓励可以,用来鞭斥他人行动满足自利的需要,就是误用丶说三道四,那类「天道酬勤丶所以你们要多加班多做丶不要抱怨;吃果子拜树头,所以离职就是背叛不知感恩」等的格言应用,大抵如是。

2. 管理天条:勿以「格言治天下」丶勿用格言做管理
管理最怕「以格言治天下丶用格言做管理」。有些格言只能在比较窄丶比较特定的范围中发挥作用,有其特定的前提假设丶时空背景丶环境因素丶人物状况;有些格言,则是大道至简,因为太简化了,所以你怎麽看丶怎麽说,都无法说它错。而主管们却时常基於自己对格言的片面理解,进行个人诠释丶解读与应用,这是危险的。

能者多劳应该是出自庄子:「巧者劳,而知(智)者忧;无能者无所求,饱食而敖游。」原本描述的是一种非职场丶非商业应用的情境,是一种自然发展的结果。但许多主管却「倒果为因」,要求能者多劳丶多忧丶多去承担,并无形中放纵了无能力者去吃饱丶睡饱丶游山玩水,而不再探索无能者的任何其他可能,导致能者离去丶或能者融入无能者。

因此,许多主管在强调「能者多劳」时,不仅是犯了管理天条,更是将格言作为「推诿管理责任的一句托词」。

什麽叫管理责任?我认为,「好的主管基础班:给你一手好牌,你不会愈打愈烂丶压榨团队满足短期目标丶打成一手烂牌;然後是进阶班:给你一手烂牌,你还能愈打愈好,打成一手好牌」。

管人丶激发人丶培养人,达成公司交付的业务目标,原本就是管理者的管理责任,如果只会压榨能者丶每次都出那张王牌丶累死那张王牌,还需要你来当主管吗?傻子都能做。

谈完这些观念後,案主二告诉我:「顾问先生,我懂你的意思了。但不这麽做,就只是恶性循环:不仰赖能者,可能团队愈来愈糟丶部门表现愈不好丶我就一直忙於救火,最终火还会烧回我身上。真心的说,我多给能者较吃重的任务与挑战,除了是倚重外,更是肯定他,以培养他成为接班人为目标的,这样有错吗?」

我回答他:「我理解,因为你是个成就导向丶热爱事业与工作的人,对你来说最大的激励,就是更多的挑战丶更多的工作。」

「但你要记得,『有种冷,叫阿嬷觉得你冷』,就像有种『上司赏识(赏赐),叫能者要多劳』一样,这都是种强压的价值观,一种你只在乎你自己丶剥除『对方作为人的主体性』的一种管理逻辑。而你,究竟是想培养人才,还是圈养奴才?你得想清楚,如果是人才,那你的起点得是『对方,而不是自己』。」

「具体的说, 有些能者,追求的其实不是更多的金钱激励,而是他强烈的无法忍受『不同工但得同酬』丶『有人总搭顺风车丶或总靠老板喜好或靠关系而领更多』的『不公平』现象 ,这个现象在年轻世代崛起丶资讯互通丶贫富差距扩大的社会愈来愈难回避,你若只用自己的价值观,如『最好的奖励是磨练丶最大的激励是挑战,但分配部分则讲究大家的和谐团结丶平均分配』,那可能会遭遇『能者出走』的窘境。

另有些能者,要的则是简单不过的情感诉求,例如上司的一个公开肯定丶赞赏,但你给的总是不间断的新工作丶新挑战丶新责难,检讨时严厉批判丶做坏时鞭打羞辱丶做好时则轻描淡写丶只字不提,那『能者崩坏』只是早晚;更有些能者,追求的是意义感,只要有意义,再多的挑战丶任务都不怕,但你把这样的能者当工具,还是当人看?当工具,你只会用,当人看,你会去沟通丶会传递意义。」

「你,真的已经了解了你的能者吗? 管理起点,必须是『对方,而不是自己』 ,如果做为主管,始终活在自己的世界丶自己价值体系丶自己的利益为王,就像『血观音』电影里的核心概念:总是那个【我是为你好】的钢铁逻辑,一生保护着自己的核心利益与内心安稳,那麽,你的团队只会被拉着走向悲剧的结局。」

转载自《经理人》

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