如果不懂变通,那和咸鱼有什么分别?

这是一个真实的故事。

一家有着百年历史的家具制造商计划拓展零售业务,公司管理层认为要想做零售必须缩短从客户下单到将产品送达客户的时间周期。当时的标准周期是12至14周,他们想把时间缩短至4到7周。为此,公司组织了一批“先锋团队”奋战生产一线,限期30天内找到有效方法缩短周期。这个团队由两名生产工程师、一名锯床操作员、一名组装工和一名成品车间代表组成,均是各自领域的专家。

刚开始,团队成员沿着流水线进行观察,他们注意到大部分正在生产的家具上都系有一条红带子,过去他们从未留意过。一位公司高级副总裁解释到:“系有红带子说明家具需要修补,我们会在检查站将其留下并放置在次货库进行修补,然后重新投入生产。”由于几乎每件家具上都有红带子,团队成员疑惑这是不是组装线出现的重大失误。但得到的答复却是——“不,这是常有的事。”

“50多年以来,我们一直都是这样做的,这已经是我们的一个惯例了”,公司高管如是说,“至于为什么会有什么多红带子,具体原因我也不清楚”。

解决问题,需要“变通”

于是团队成员意识到,要想缩短交货周期,首先需要解决产品的质量问题。通过实验,这个团队发现流水线上的家具名义上需要经过三个检查站,但实际上,对产品进行初步检查的第一个检查站形同虚设。此外,团队还发现,产品组装线传送速度远超过工人的组装速度,导致工人不得不从组装线上逐件取下家具,加班加点进行组装,工厂地板上堆叠着大量材料,很容易遭到损坏。

了解到这些问题之后,先锋团队逐一提出解决办法:针对红带子的问题,团队通过分析评估,确定了12类产品缺陷,设定了一个初步检查完全通过的目标值,提高工作效率;针对产品组装线的问题,团队建议制定家具传送带每小时传送家具的固定数量,将机器“推进”传送改为手动“拉动”传送。

然而变革之路并不都是一番风顺的,在传送带问题上公司管理层坚持认为:“公司不能让工人来设定组装线的节奏。因为公司在过去100年来从未这样做过,我们自然也不会这样做。”

好在团队成员不依不饶,在其他管理人员的默许下,找到一个闲置仓库并在周末利用公司的备用设备搭建了一条“拉动式”实验组装线。在数周的操作之后,发现根据工人节奏设定的传送速度可缩短组装流程,减少缺陷家具数量。拿着这个具有说服力的成果,终于使公司管理层改变了想法,将“拉动”系统投入到了生产过程中。

在30天期限结束时,团队成员发现了数十个生产方面的问题,并对大多数问题提出了解决方案。在采取了变革措施后,产品初步检查通过率达到了96%,工厂出货速度加快,生产率提高了90%,并节省了大量成本。而这些变革措施,看似和缩短产品交货周期没有直接关系,实际上每一项都能帮助缩短家具交付时间。

变革,虽然说起来容易,但在实际执行过程中还是经常会遇到阻力,这个阻力很大程度上来自惯性思维——“我们一直都是这样做的”几乎所有寻求变革的企业都曾遇到过这样的惯性思维问题,想要克服逃避变革的心理,不妨参考这个百年家具制造商的做法,依靠一线员工来进行变革,因为一线员工能够最先发现问题所在,全面掌握公司所面临的问题。

在当今瞬息万变的环境中,企业要想获得持久的成功,进行灵活的管理变革是唯一的机会,否则将会面临淘汰。

 

《转载自海德思哲》

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