主管必看:教出部属的抗压力

抗压进阶篇,别犯下管理错误!

状况1 当你发现员工没有斗志,绩效与压力值皆偏低时,你该怎麽办?

你可能的反应是:「这麽没用的员工,乾脆叫他走算了!」

当你这麽想,等於「忽视自己的职责,也抹煞了员工可能的潜能」 所以,正确的做法应该是……

所谓「当你1只手指着他人,4只手指却指向自己」,当员工出现「绩效不好又觉得没有压力」的状况时,其实代表你「已经疏忽他们很久了」,因为企业绩效管理制度的精神,不在年度的考核,而是你是否定期检视,并协助改善。

救急的做法,主管得立即展开员工绩效面谈,找出关键,并要求员工提出改善方案,「最重要的是,必须给明确的标准丶订出期限,藉着压力逼他们正视问题!」

回归管理,从根本改善员工竞争力

私人企业里,若遇到急性子的主管,在时间压力下,为了求好心切,常将重要工作交给能力好的员工,长期劳逸不均,「只重视部门绩效,却忽略个人绩效,加上不想当坏人,一直拖下去,就会让能力不佳的员工渐渐失去斗志,不愿意改变。」

与其指责对方不适任,不如厘清背後的成因:若是个性无法契合,可以想办法调至适合的部门;若是能力不足,可藉教育训练或指派资深同事教导,或主管亲自跳下来带领。

另外,回归管理的正途,例如,彻底执行每月工作进度检视,以及执行激励丶奖惩制度,方能改善人员闲置的浪费,让人才更有竞争力。

状况2 当员工敲门告诉你,他的压力很大时?

你可能的反应是:「你的压力很大,我的压力还比你大哩!」 当你这麽想,等於「漠视员工的求救讯号」 所以,正确的做法应该是……

基层主管犹如「三明治」,承受的压力远远超过下属;不过,当员工主动敲门时,表示他遭遇瓶颈,此时不妨将自己问题放下来,收起刻板印象,仔细倾听。

员工说的大多是琐碎的心情或事件,主管的职责就是将这些资讯归纳,究竟是「工作负荷」丶「时间管理」丶「工作能力」丶「资源不够」的哪个面向,是短期「适应问题」还是长期「生涯发展」?

一旦理出头绪,你得引导员工思考,需要主管的哪些协助,并从这些需求,就既有条件,评估出哪些可行,哪些不可行。

感性上支持,理性上行动

可行的部份,主管必须提出接下来的解决策略,并询问下属是否接受;至於不可行的部份,除了解释不可行的原因,还得提出替代方案。

在会谈中,或许不能立即解决困境,但对员工而言,你支不支持他,往往比排除问题来得更重要。

另外,若员工的压力来自生涯徬徨,主管不妨试着以过往经验,帮他勾勒出未来职涯的路径,倾听他的需求,找出他期待和公司现状的落差,从中寻求平衡点与行动方案。

若员工的压力,是来自难以启齿的私领域,像是金钱丶感情的纠纷,主管最好还是坚守在职场的管辖范围,就组织能提供的资源尽力协助,不要企图涉入员工的私生活,以免横生事端。

 

状况3 你的下属彼此针锋相对丶严重失和,影响了团队合作的气氛?

你可能的反应是:「干我什麽事,他们都是成人了,该自己解决!」

当你这麽想,等於「放任冲突恶化,增加分裂的风险」

所以,正确的做法应该是…… 范淑婷提醒,当员工冲突白热化,在办公室闹得不可开交时,主管应该立即介入,藉由一对一约谈,探知背後真实的原因。

首先,在了解过程中,你必须以团队绩效为最高指导原则,告知冲突对部门气氛的伤害,以及可能引发的後果。在维持组织绩效的目标下,要求两人提出改善的行动方案。

其次,在沟通时,不妨加入一些化解彼此恶意的小智慧。例如,不着痕迹地转达对方的赞美,以消弭敌意,等到逐渐卸除心防,再设法指派新任务,让两人藉由合作加以排解;假使双方是因为个性差异丶私人因素导致误解,还可安排公事外的事务,如:部门聚餐找餐厅丶或大家下班唱歌帮忙订位等,让他们有机会化解彼此之间的紧张,或至少不要保持对立的态势。

当和事佬前,先深入了解事件性质

除了主管之外,假如部门内有备受推崇的资深同事,或许也是值得考虑的调解人选,不必非得透过主管评定是非。只要他天生热心,具备善恶分明丶敢讲实话的特质,能坚守公正客观的立场,并以修饰过的语言调解纠纷於无形,也能胜任和事佬。

不过,扮演职场和事佬必须注意部门的性质,像业务单位的纠纷,极可能是因为利益分配的冲突,主管介入处理更要特别谨慎。最好是深入调查,厘清公司规章丶中道行事,避免误判情势导致公司动摇原本的制度规定。

状况4 你是个刚上任的新手主管,却发现这些老同事却叫不动?

你可能的反应是:「我过去跟你们这麽好,为什麽现在要这样对我!」

当你这麽想,等於「把过去的情谊变成绊脚石」

所以,正确的做法应该是…… 新手主管切忌将眼光停在「关系」,应该往上提升到「责任」。因为老同事会对你产生「敌意」,往往来自两个顾虑:一是对未来管理风格的担忧,另一则是对你领导能力的怀疑。

坐上主管大位第一天,除非你的升迁攸关组织变革,否则「新官上任三把火」急着有所建树,过程就容易挑三捡四,让大家都不舒服,倒不如先把组织稳定下来,寻求自我新的定位与融入。

打开天窗说亮话,解除压力锅状态

首先,你必须让最初陪你一块奋斗丶走过来的这群人,感受到你由衷的重视,让他们明白你的升迁,不仅不会让日子更难过,还能改善现有的工作环境,让他们对你产生信心。

其次,在平日相处上,由於过去大家职务相仿,互动多半不拘小节,虽不必因角色改变而调整说话方式,但要注意在员工眼中,你已非昔日的「朋友」,而是能定生死的「主管」,在表情与语气上,动见观瞻,还是要多一些敏感度,并尽量让决策公平丶透明,以避免不必要的误会。

虽然大家已熟识多年,但换了高度,视野完全不同。尤其,对一些专业背景的人而言,沟通丶管理能力较为缺乏,为了快速累积经验,最初不妨藉着「集体领导」,开会听取各方意见,统整出可行的方向,逐步拉高自己的角度,以培养出领导的思维。

另外,在跨部门合作部份,最重要的是资源的整合,所以,要让其他部门的资深主管接纳你,一定要抱持谦虚的态度,多听少说,并主动提供协助,才能换来好的互动。

毕竟,绩效仍是企业最终的检验方式,当你年终缴出漂亮的成绩单,在雨露均沾下,即使开始有些不认同,在数字会说话的情况下,自然会换得大家的肯定。

<转载自Cheers>

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